Информационная система управления компанией розничной торговли

(SAP (Systems, Applicatioins and Products) ERP)^[1][2]. Система автоматизирует бизнес-процессы товарной логистики, финансов и производства. Входящая в состав решения система бизнес-анализа обеспечивает компанию надежной и оперативной информацией для принятия верных управленческих решений. Задачи управления в сфере розничной торговли: управление ассортиментом с учетом потребностей покупателей, обеспечение персонифицированного обслуживания клиентов, управление территориальной структурой магазинов и др.

Одним из многих примеров типовой информационной системы может служить система SAP, которая предлагает различные варианты автоматизации управленческой деятельности и бизнес-процессов предприятия.

Бизнес-процессы, планируемые и контролируемые руководителем, описываются с использованием информационной модели по направлениям: администрирование, продажи, закупки, партнеры, бухгалтерский учет, банк, склад, производство, учет затрат, отчетность. Все производственные и другие операции системы SAP проводятся через ЭВМ, что обеспечивает оперативность передачи данных и контроль. В последние годы также развиваются системы типа CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), которые позволяют увеличить возможности взаимодействия менеджеров с клиентами компаний и увеличить количество постоянных клиентов (рис. 2.5). В этой системе содержится подробная информация о клиентах и информация для принятия решений по улучшению взаимодействия с клиентурой компании (например, система «Комплит»).

Рис. 2.5. Пример информационной системы CRM^2.

Сегодня без автоматизированной обработки информации невозможно представить себе управление. Дальнейший прогресс в этой области связан с повышением быстродействия ЭВМ, их миниатюризации, возникновения экономичных телекоммуникаций и может радикально изменить облик современного управления. В наше время развиваются возможности разработки и создания мобильных офисов, когда у многих работников нет постоянного рабочего места в офисе, а все связи и коммуникации осуществляются с руководством через телекоммуникации и компьютер. Основу мобильного офиса образует информационная сетевая модель, объединяющая персонал и клиентов в единый информационный комплекс, обеспечивающая связь между ними и передачу сигналов управления.

Ученые Нортон и Каплан разработали подход на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Сущность предложенной системы в упорядочении бизнес-процессов по четырем основным группам^[3]: финансы (оценка эффективности компании акционерами), клиенты (оценка компании клиентами), бизнес-процессы (определение структуры бизнес-процессов и оценка их эффективности), обучение и рост (анализ требований к квалификации и образованию персонала). В информационной системе вводится стандарт представления целей и действий по ряду направлений — измерения, причинно-следственные связи, задачи, измерители, цели, стратегические инициативы.

Методика сбалансированных показателей вносит упорядоченность в систему планирования и позволяет обеспечить контроль ряда задач управления. В основном это средство для автоматизированного учета и контроля ряда показателей. Однако возможности методики ограничены. Она не создает новые стратегии, не оптимизирует способы действий и распределение ресурсов. Социальный блок в ней слишком урезан. Количественные методы расчета по этой информационной модели широко применялись в СССР в 1970—1980;е гг. для подведения итогов социалистического соревнования в организациях.

Многие организации применяют типовые решения на основе приобретения информационных систем. Но нередко в организациях разрабатывают собственные информационные системы управления, что даст им возможность самостоятельно развивать и наиболее полно учитывать потребности организации. Каждая организация самостоятельно принимает решение о выборе информационной системы, наиболее подходящей для нее.

Новым научным подходом к менеджменту организаций является разработка и применение внутренних локальных сетей информации — сетевых информационных систем, создающих единое внутреннее информационное пространство организации. В этих системах у каждого менеджера и специалиста, а во многих случаях — и у рядовых работников, есть компьютеризированное рабочее место, свой собственный информационный ресурс в сети, система информационных связей с другими работниками и подразделениями. Сегодня многие компании имеют свои локальные информационные системы. Новым подходом является разработка типовых систем автоматизированного управления бизнес-процессами, в которых комплексно объединяются задачи, решаемые менеджерами, и информационные потоки управления. Для каждого руководителя создается информационная модель, которая связывается с информационными моделями других подразделений.

Сущность стратегического подхода заключается в изучении долгосрочных результатов принимаемых решений и планов, ориентации всей управленческой деятельности на длительную перспективу и устойчивое развитие, установлении приоритета стратегических решений над всеми другими решениями и планами, анализе различных вариантов развития и выборе наиболее эффективного варианта. Стратегический подход основывается на науке «стратегический менеджмент».

Стратегический менеджмент — «научно обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач. Важнейшее назначение стратегического менеджмента — обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ»^[4].

Стратегический менеджмент является основным средством определения главных направлений развития, ключевых результатов и способов их достижения для сложных социально-экономических систем различного уровня (фирма, город, регион, государство) в долгосрочном периоде развития (3, 5, 10 и более лет).

В принятии любых управленческих решений менеджеры всегда должны помнить, что каждое управленческое решение приводит к разным результатам на различных интервалах времени. Стратегический подход означает, что менеджеры должны отказаться от «близоруких» решений, главным приоритетом должны быть перспективные стратегические оценки. Согласно принципам стратегического подхода, завтра создается сегодня. Однако большинство менеджеров избегает заглядывать в будущее, принимает решения на основе анализа на краткосрочных интервалах. При таком подходе развитие их организаций становится неустойчивым, теряется конкурентоспособность, и, как правило, все завершается банкротством. Выработка стратегического типа мышления и постоянное применение стратегического подхода обеспечивают устойчивость развития организаций в долгосрочном интервале. Стратегический подход отличают^[5]:

• • глобальность влияния стратегических решений на объект управления как на систему. Стратегические воздействия влияют на жизненно важные переменные организации;
• • долгосрочность и перспективность — стратегический подход нацелен на будущее, на периоды не менее трех лет в неустойчивой среде, пять и более — в условиях стабильной среды. Верхний предел чрезвычайно варьирует. Сегодня есть корпорации, которые разрабатывают свои стратегии на сроки 5, 10, 15, 25—30, 50 и более лет;
• • критичность для жизнеспособности организации. Если ошибки оперативного управления не критичны для развития организации и могут быть быстро исправлены, то стратегические ошибки ведут к гибели или к резкому ухудшению в жизни объекта управления, исправить их очень трудно, и для этого требуются большие усилия и затраты;
• • максимальный приоритет в управлении. Стратегические решения и планы должны обладать безусловным приоритетом по отношению ко всем другим среднесрочным (тактическим) и оперативным решениям.

Стратегический подход образует основу управленческой деятельности менеджеров. В условиях конкуренции всегда выигрывает тот, кто видит дальше и выбирает наиболее выгодные пути развития с учетом долгосрочных результатов.

Характерным примером неэффективного менеджмента из-за ошибок стратегического подхода является проблема развития мебельной компании «ИТЕМА — Евростиль», которая быстро теряла рынок и ухудшала платежеспособность. Специалисты, проанализировав ее неудачи, пришли к выводам, что причиной этого являются стратегические просчеты: «Причиной неплатежеспособности, кризиса предприятия становится нередко и противоречие его целей и инновационной стратегии, которая призвана подготовить фирму к изменениям во внешней среде ее деятельности. Дело в том, что интересы основных партнеров фирмы, как правило, ограничиваются достижением краткосрочных результатов. Внедрение же нововведений ориентируется на среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Зарубежный опыт показывает, что не совпадает нередко и качественное содержание целей основных контактных групп и инновационной стратегии. Этот фактор успешно используется японскими компаниями в борьбе с американскими конкурентами в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Для того чтобы достичь качественно нового уровня развития инновационных технологий, необходимы инвестиции в новые долгосрочные разработки»^[6].

Разработка стратегии никогда не была и не будет стандартным продуктом, а является «штучной продукцией», уникальной, отличной от других. Каждая организация должна иметь собственные методы стратегического управления на основе научного подхода. Только в этом случае возможно достичь высокого уровня конкурентоспособности и обеспечить устойчивость развития.

Стратегический подход — это творческий подход, основанный на создании нестандартных инновационных идей, комплексной разработке и применении моделей стратегического управления.

• [1] См.: URL: http://www.norbit.ru/industries/decisions₃₃.html
• [2] URL: http://komplit-crm.com.atservers.net/user/file/flle289.pdf
• [3] См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимпия Пресс, 2004.
• [4] Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ТК Вслби; Проспект, 2008. С. 18.
• [5] См.: Там же.
• [6] НПП Современные технологии [Электронный ресурс]. URL: http://www.npptehno.ru/interesnoe/14-primery-neeffektivnogo-upravleniya-predpriyatiyami (дата обращения:10.10.2014).