Организация, контроль и регулирование как функции управления

Изучив материал главы, студент должен: знать

• • сущность организации как функции управления и современные тенденции;
• • содержание функций контроля и регулирования;
• • тенденции развития системы контроля в организациях; уметь
• • ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией функций организации, контроля и регулирования;
• • организовывать выполнение конкретных порученных этапов работ; владеть
• • методами реализации функций организации, контроля и регулирования;
• • навыками разработки процедур контроля.

Функция организации

Организация относится к числу общих функций менеджмента. Она непосредственным образом связана с планированием и является первым шагом на пути реализации стратегических, тактических и оперативных планов. Цели и задачи, определенные в планах, становятся ориентирами организационного процесса в фирме.

В наиболее общем виде организация в качестве функции управления представляет собой определение элементов управляющей и управляемой системы, пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними, а также согласованность их действий. В сфере производства организация включает обоснование и выбор оборудования, организацию рабочих мест, выбор технологии и т. д., организация в сфере управления включает подбор и расстановку персонала, определение видов работ, прав и обязанностей должностных лиц, ответственности, полномочий, а также формирование организационной структуры управления фирмой.

Итак, организация как функция управления включает в себя:

• • определение рациональных форм разделения труда;
• • распределение работ среди работников и подразделений;
• • разработку организационной структуры управления;
• • регламентацию функций, работ, операций;
• • установление прав и обязанностей должностных лиц;
• • подбор и расстановку кадров.

Формы разделения труда включают разделение работ, функций, подразделений организации по выполняемым целям. Существует функциональное разделение по видам выполняемых работ (специализация). На малом предприятии основные функции выполняет один человек (предприниматель). По мере роста объема работ предпринимателю требуется нанимать людей для их выполнения. Привлечение дополнительных людей для выполнения отдельных функций управления является началом функционального разделения труда. Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей.

Как правило, крупные организации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий собой иерархическую систему управления. На вершине такой иерархии стоит главный руководитель, а на более низких ступенях — руководители конкретных подразделений.

Разделение труда по вертикали (подчиненности) не может продолжаться бесконечно. Если организация продолжает расти, то возникает новый вид разделения функций — по горизонтали. Это процесс разделения труда на части, выполнение которых более узкими специалистами дает лучшие результаты. Горизонтальное разделение труда возникает также, когда требуется увеличить персонал отдела из-за увеличения объема работ. Горизонтальное разделение не требует такой высокой степени подчиненности, как вертикальное.

С описанными видами разделения менеджерского труда связано создание различных служб в организации. Этот процесс в западном менеджменте определяется как департаментация {department — отдел). Денартаментация — это группировка родственных функций или основных видов работ в управляемые организации (отделы). Они создаются в целях эффективной координации всех ресурсов организации.

В организации, состоящей из множества специализированных подразделений, выполняющих в рамках разделения труда отдельные конкретные функции, должна осуществляться координация деятельности. В трактовке Файоля координация требует: прогнозирования, чтобы учесть последствия каждой операции, планирования, чтобы определить приоритеты и соразмерить издержки (бюджетирование, распределение ресурсов); организации (структуризации, группирования), чтобы придать организму предприятия «надлежащие пропорции распорядительства, чтобы приспособлять средства к цели»^[1].

Координированное предприятие, по Файолю, — то, в котором отдельные функции управления не обособлены, осуществляются в той мере, в какой это необходимо для успеха и выживания предприятия в целом. В таком организме каждая отдельная функция управления проявляется ярче, становится эффективнее сама, но себе, получая поддержку со всех уровней организации. Таким образом, координация представляет собой усиление функциональности целого через обеспечение взаимной поддержки функций управления^[2].

Таким образом, координация означает системность реализации функций управления.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организационного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникаций. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные^[3].

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая гем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т. е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней, но вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной денартаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти положения о подразделениях или должностные инструкции, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Наряду с неформальными способами, существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой способов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной денартаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, т. е. эти связи в организационной иерархии направлены сверху вниз и выражаются, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. п. Природа функциональных связей (их часто называют еще штабными) совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Функциональные связи в организационной иерархии имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т. п.

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.

Формальные связи — это координирующие связи, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе члены организации:

• • могут осуществлять взаимодействие друг с другом;
• • желают делать то, что они делают;
• • объединены одной целью.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации положений о подразделениях, должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные не выполняют своей роли — не служат интересам работника или организации. В основе неформальных связей лежат отношения между конкретными индивидами, т. е. это отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой образования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах и реально существующей формальной организацией руководитель, в зависимости от уровня эффективности той или другой, должен либо ослабить или даже устранить неформальные связи, либо же, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации^[4].

Рассмотрим иерархию как принцип разделения функций и работ в организации.

Иерархия — это универсальный принцип построения любых организационных систем (биологических, технических, социальных). Применительно к последним данный принцип просматривается на всех уровнях — от малой группы до общества. Иерархия как один из важнейших принципов управления была определена еще А. Файолем. Однако необходимость этого принципа в социальных организациях сопровождается неизбежностью проблем, им вызываемых. Прежде всего, они следуют из характерных для иерархии особенностей социальных отношений (подчинение, зависимость, неравенство). В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника принимать решения в отношении другого, причем первый получает также и средства контроля за его должностным поведением. К тому же первые составляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом — одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм существования материи. В социальных организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что выделяет социальные иерархические системы из всех прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым исключением) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника, который становится над ними. На этом новом уровне благодаря централизации координируются и интегрируются индивидуальные действия в единое целое.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только, но горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и в человеческом отношении, а именно — как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого, но так, чтобы этот другой не мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии личная зависимость закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламентироваться полностью. Работнику верхнего уровня (не обязательно руководителю) административно-правовые нормы оставляют право выбора характера и способов воздействия на работника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопросов оставляются на личное усмотрение вышестоящего работника. Эта значит, что одинаково допустимым и законным считается то или иное решение одного и того же вопроса, касающегося статуса и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость, или так называемый личный режим в организации, т. е. легальное, законное воздействие одного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы — управляющих и управляемых. К последним относится все основание пирамиды власти, причем средние ее звенья, выступая в роли «вершины» по отношению к нижестоящим, в то же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом таком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархических отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей работника, приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения свободы поведения индивида в организации и предписания ему необходимого стиля поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в санкциях за отклонение от предписанного порядка.

Власть в организации — возможность социальных субъектов (органов управления, отдельных руководителей) в силу определенного положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение других людей; право и возможность распоряжаться, определяемые совокупностью полномочий, обеспечивающих с помощью правовых норм организации согласованную совместную деятельность людей и структурных подразделений предприятия, фирмы, учреждения.

В административной организации (государственном учреждении) власть руководителя опирается на предоставленные ему государством административные права и обязанности, посредством которых устанавливаются отношения руководства и исполнения (подчинения), и определяется характер управляющего воздействия. В трудовой организации в сфере экономики власть руководителя (или органа управления) чаще всего базируется на полномочиях, делегированных ему собственником и соответственно оформленных нормативно-правовыми и организационно-распорядительными документами. Однако в таких организациях власть может выступать и непосредственно как атрибут собственности (в случае совмещения функции владения и функции управления, когда субъект собственности одновременно является и управляющим). В любом случае власть в организации связана с другими компонентами (факторами), такими как сила, влияние, авторитет, манипулирование.

Власть является необходимым средством, способом осуществления миссии организации, ее политики, достижения выдвигаемых целей. Независимо от природы первоисточника право власти в организации командовать исполнителями реализуется в одних и тех же формах (распоряжение, приказ, убеждение и т. д.) при различном их соотношении. Конкретное выражение власти в организации находится в соответствующих законах, нормах, правилах, предписаниях, волевых и эмоциональных воздействиях.

Функции власти осуществляются в процессе управления путем принятия решений, выбора целей, определения задач исполнителей, подбора кадров, создания специализированных структур и др. Власть предполагает обязательную ответственность.

Власть, подчеркивал еще А. Файоль, немыслима без ответственности, т. е. без санкции — награды или кары, — сопровождающей ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Теоретически считается, что сегодня в странах с развитой рыночной экономикой широкое распространение получают доктрина корпоративной власти, укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий другим людям, делегирование полномочий власти до самого нижнего уровня. Другой, не менее важной, тенденцией является смещение центра тяжести от власти формальной или основанной преимущественно на принуждении, силе, к таким формам власти, которые основаны на праве вознаграждать, компетентности и знании, доверии к руководству, личном обаянии руководителя, который служит образцом для подражания своим подчиненным или пользуется популярностью на основе своих профессиональных и личностных качеств.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явление. Позитивное назначение власти — в преодолении известной «колебательности» иррациональности поведения человека в организации, придании ему деловой определенности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-то. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение «власть в чьих-то руках» и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и безлична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сменяется на вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы.

Все указанные свойства организационной иерархии проявляются в единстве, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует отметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто одного — на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организациях складываются не только линейно и по вертикали. Существуют различные формы иерархии. Это, например, косвенное воздействие, формы горизонтальной власти и «перевернутой пирамиды», «пирамиды с меняющейся геометрией» и др. Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность, доверительность. Оно обнаруживается как «боковое» воздействие на власть или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосредственно.

Элементы отношений в формах горизонтальной власти заложены в организациях между контролирующими, санкционирующими службами (например, бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межорганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инспекции, прокуратура контролируют деятельность любых других организаций.

В организации возникают также и ситуации «перевернутой пирамиды», т. е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные качества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное случается и при дефиците рабочей силы. Разные формы участия в управлении приводят к появлению «пирамиды с меняющейся геометрией», например при выборности руководителей. А в некоторых добровольных обществах высшим органом является общее собрание (в других — съезд делегатов).

Таким образом, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы. Вместе с тем необходимо отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организационной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т. д.^[5]

Для лучшего уяснения сущности функции организации необходимо дать ряд определений, относящихся к организационной деятельности руководителей.

Организация работ — это функция руководителей всех рангов. Ее смысл — в делегировании обязанностей и полномочий для разделения труда по горизонтали и вертикали.

Делегирование — это передача обязанностей и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение поставленных задач.

Проблема делегирования на самом деле очень сложная. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, рассмотрим следующие понятия.

Ответственность — это обязательство качественного выполнения поставленных задач.

Организационные полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Полномочия всегда ограничены уровнем управления. Внутри организации эти пределы определяются правилами, процедурами, инструкциями. Ограничения бывают также законодательные и финансовые.

Полномочия любого руководителя ограничены только законными правомерными операциями.

Власть — это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Например, управляющий финансами западных корпораций имеет право или полномочия подписывать чеки, следовательно, обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены только законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но управляющий финансами может уйти от преследования, перелетев в другую страну.

При делегировании передаются обязанности и полномочия другому лицу, но ответственность не снимается с передающего лица. То есть руководитель высшего ранга при делегировании передает обязанности и полномочия для решения задач подчиненному, но ответственность при этом с него не снимается. Подчиненный также ответственен за решение поставленных задач. Например, если торговый агент не выполнил своих плановых заданий на год, и в результате отдел сбыта также не выполнил свой план, то руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Существуют два типа организационных полномочий.

• 1. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальства к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.
• 2. Штабные (аппаратные) полномочия — виды деятельности, которые помогают выполнять основные функции.

Выделяют следующие формы аппаратных (штабных) полномочий.

• 1. Функциональные полномочия — самый высокий уровень наделения полномочиями аппарата. В этом случае линейные полномочия первого руководителя организации реализуются через аппарат, который действует в пределах своей функции без согласования с линейным руководителем.
• 2. Рекомендательные полномочия — минимальный уровень полномочий. Аппарат может только консультировать линейное руководство по мере необходимости. Обращение не является обязательным.
• 3. Обязательное информирование (согласование). Линейные руководители обязаны информировать и согласовывать свои решения с аппаратом в области его компетенции.
• 4. Параллельные полномочия — высшее руководство дает право аппарату отклонять решения линейного руководителя. Это делается с целью установления системы контроля. Например, в структурах государственной власти это парламент, который может отклонить правительственный проект бюджета, но не наделен полномочиями представлять свой. Во многих компаниях параллельные полномочия существуют для контроля за финансовыми ресурсами.

Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который ему необходим для решения поставленных задач. Характер передачи полномочий определяется степенью централизации в организации.

Централизованными называются организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованными называются организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

При децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен выполнять три задачи:

• • утверждать цели и задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;
• • утверждать организационную структуру и кандидатов на «ключевые» посты;
• • контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Преимущества централизации состоят в следующем:

• • она позволяет улучшить контроль и координацию работ специализированных управленческих служб;
• • уменьшить количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• • обеспечить целостность, порядок, согласованность действий;
• • дает возможность рациональнее использовать опыт и знания центрального управленческого аппарата.

Преимущества децентрализации следующие:

• • облегчается процесс управления большой организацией за счет передачи полномочий на средний и низший уровни управления (делегирование полномочий);
• • решение принимает руководитель, который непосредственно занимается данными вопросами, следовательно, он непосредственно владеет ситуацией;
• • децентрализованные организации способствуют росту кадров менеджеров;
• • стимулируется инициатива руководителей низших рангов.

На практике часто используется сочетание централизации и децентрализации. Более того, степень централизации управления может в одной и той же системе изменяться во времени. Например, фирма IBM имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе она подразделила свои филиалы на несколько самостоятельных экономических центров. Руководителям этих центров даны большие права по принятию решений, связанных с важнейшими показателями деятельности отделений.

Определить централизованный или децентрализованный менеджмент можно по следующим характеристикам:

• • по количеству управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации;
• • важности управленческих решений, принимаемых на нижнем уровне. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения по многим важным вопросам;
• • степени контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководители высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных им руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные.

Современная тенденция в менеджменте — к децентрализации. В зависимости от того, является фирма централизованной или децентрализованной, формируются и соответствующая система планирования, процедуры принятия управленческих решений, контроля за их исполнением, а также организационные структуры управления.

• [1] Менеджмент: учебник для бакалавров / под. общ. ред. А. Л. Гапоненко., 2013. С. 80.
• [2] См.: Менеджмент: учебник для бакалавров / под. общ. ред. А. Л. Гапоненко. С. 80—81.
• [3] См.: Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: учебник для бакалавров., 2013. С. 157.
• [4] См.: Кузнецов 10. В., Мелякова Е. В. Теория организации: учебник для бакалавров.С. 157−161.
• [5] См.: Кузнецов 10. В., Мелякова Е. В. Теория организации: учебник для бакалавров.С. 161−165.