Деловые совещания в групповом процессе

Деловое совещание — собрание небольшой группы членов организации с целью обмена информацией и выработки группового управленческого решения. Оно повышает индивидуальную и групповую ответственность за качество принятых решений и их реализацию, способствует развитию взаимопомощи, приучает к всестороннему, широкому подходу к возникающим проблемам. Поэтому групповое решение является не только формой управленческой деятельности, но и средством повышения деловой квалификации. Преимуществом делового совещания перед многими рычагами управленческого воздействия является и то, что на нем нередко присутствуют будущие исполнители принимаемых решений, поэтому исчезает потребность в передаче информации от субъекта к объекту управления, от руководителя к подчиненному.

На деловых совещаниях быстрее и легче приходят к важным заключениям и решениям, чем если бы те же вопросы обсуждались во многих индивидуальных беседах, которые не только отнимают значительное время, но и затрачивают творческие силы. Однако следует опасаться фетишизации деловых совещаний, превращения их в единственный универсальный рычаг управления. Значительное количество вопросов руководитель способен решать сам, на основании тщательного изучения информации или рассмотрения предложений, подготовленных по его поручению кем-либо из сотрудников или группой сотрудников.

На деловом совещании сотрудники учатся масштабно мыслить, всесторонне оценивать и решать проблемы, видеть ближайшие и отдаленные последствия различных вариантов решений. Деловое совещание развивает культуру речи, грамотность, четкость изложения мыслей, умение аргументировать и отстаивать свои позиции, позволяет сплотить группу, направить ее действия на достижение цели. Следует также подчеркнуть, что на совещании развиваются деловые качества сто участников: возрастает их компетентность в процессе взаимного обмена идеями, накапливаются навыки творческого решения задач.

Нужно обратить пристальное внимание на низкую результативность некоторых совещаний, приводящую к ряду серьезных отрицательных социально-психологических последствий. Если совещание плохо организовано, оно расхолаживает участников, снижает их активность. Тогда из действенного средства управления совещания превращаются в формальное доказательство усердной работы руководителя и сотрудников; происходит развитие и закрепление привычки к лихорадочному стилю выполнения прямых обязанностей, который не гарантирует ни вдумчивого подхода к решению текущих вопросов, ни неуклонного исполнения решения. Деловые совещания являются дорогостоящим видом служебной деятельности: множество людей выполняют одновременно одну и ту же работу, ищут решение одной и той же задачи. Кроме этого, участники совещания оторваны от выполнения своих прямых обязанностей. Расходы на каждое совещание прямо пропорциональны числу участников и длительности совещания. Все это заставляет заботиться о результативности каждого совещания. Неконкретные решения не окупают затрат на совещание.

Подготовка деловых совещаний включает совокупность действий:

• 1) процесс принятия решения о проведении совещания;
• 2) определение тематики совещания и формирования повестки дня;
• 3) определение задач совещания;
• 4) установление круга участников, состава работников намечаемых для участия в работе совещания;
• 5) ориентировочное определение длительности, даты и времени начала заседания;
• 6) подготовка самого руководителя, его доклада и проекта решения;
• 7) предварительная подготовка участников к совещанию;
• 8) подготовка помещения для проведения совещания.

Принятие решения о проведении совещания начинается с оценки его целесообразности. Здесь необходимо иметь в виду, что совещания не заменяют других форм управления: личных контактов с сотрудниками, непосредственного изучения и решения вопроса самим руководителем, раздачи служебных поручений и т. д. Целесообразность проведения совещания определяется степенью его важности для общего дела. В том случае, если руководитель сам уверен в полезности заседания, если он убежден, что в ходе его участники почувствуют эту полезность, то проводить заседание нужно. В противном случае следует от него решительно отказаться.

Подготовку к совещанию и процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была реализована основная задача совещания. Важно иметь в виду, что совещания не могут и не должны быть средством для постоянного распутывания неувязок, возникающих из-за плохой организации работы в системе управления. Примерами подобных совещаний являются попытки в процессе заседания лучше увязать несогласованные сроки выпуска продукции, капитального строительства и ввода производственных мощностей, подготовки кадров и т.н.

Приняв решение о проведении совещания, необходимо перейти к составлению повестки дня. Опыт деловых совещаний показывает, что чрезмерно большая повестка дня нерациональна, так как люди устают от обилия рассматриваемых вопросов, утрачивают желание вникать в них. При этом обсуждение становится все более поверхностным. Однако собирать совещание по небольшому количеству незначительных вопросов нецелесообразно.

Изучение практики совещаний показывает, что оптимум лежит приблизительно в следующих границах: один-два главных вопроса и в дополнение несколько (до двух-трех) мелких, которые решаются быстро и просто.