Концепция жизненного цикла Адизеса

Ицхак (Исаак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Рис. 13.5. Модель жизненного цикла организации (по Адизесу).

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 13.5).

• 1. Выхаживание. Появление бизнес-идеи и формирование собственно организации — команды, которая будет реализовывать проект.
• 2. Младенчество. Для организации на данном этапе характерны гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
• 3. Детство («давай-давай»). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие, увлеченность сотрудников и глобальные планы. При этом в компании пока нет четкой структуры, формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.
• 4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом единолично уже невозможно, необходимо привлекать профессиональных менеджеров и делегировать полномочия. В компании четко определенная организационная структура, внедряются методы планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — стадии постановки регулярного менеджмента — возможен конфликт «старой гвардии» (сотрудников, стоявших у основания компании) и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.
• 5. Расцвет. Организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.
• 6. Стабилизация. Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.
• 7. Аристократизм. Организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.
• 8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, удовлетворения потребностей конечного потребителя.
• 9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.
• 10. Смерть. Косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты начинают уходить к конкурентам. Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности, однако смерть — это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством, то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет ее к гибели.