Управление человеческими ресурсами: выбор стратегических альтернатив

Разнообразие стратегий управления человеческими ресурсами

Кадровая стратегия (стратегия управления человеческими ресурсами) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Основное внимание при формировании стратегии человеческих ресурсов компании должно быть обращено на обеспечение ресурсами, развитие человеческих ресурсов, стратегию и практику вознафаждений.

Стратегии обеспечения ресурсами основаны на планировании человеческих ресурсов, которое гарантирует, что потребности в человеческом капитале определены и составлены планы для их удовлетворения. Может быть принято решение «создать или купить». В большей или меньшей степени организации концентрируют усилия на выращивании своих собственных талантов и продвижении внутри компании (решение «создать»). Но они могут принять решение купить работников, которые уже имеют необходимые способности (решение «купить»). Необходимо выбрать политику в зависимости от того, какой подход — «создать» или «купить» — более приемлем для компании.

Стратегии развития человеческих ресурсов обращаются к вопросам, связанным с развитием способностей отдельных работников и рабочих групп; кроме того, они связаны с поощрением обучения в организации. Это согласуется с идеей о том, что работники являются инвесторами в человеческий капитал; они будут инвестировать средства туда, где смогут получить наиболее высокий доход. Они хотят повышать свою квалификацию, потенциал и профессиональную востребованность. Работники, которые берутся за это и достигают успеха, с большей вероятностью получат и сохранят те умения, которые им необходимы. Это относится ко всем категориям работников, а не только к квалифицированным специалистам.

Стратегии вознаграждения персонала предполагают использование систем заработной платы, основанных на уровне квалификации или профессиональных знаний. Люди ожидают повышения доходов от своих вложений в собственный человеческий капитал, и фирмы должны понимать, что следует вознаграждать работника, если его ценность увеличилась. Работники имеют на рынке труда определенную цену, которую они приобретают и могут повысить посредством профессионального обучения, повышения квалификации и трудового стажа, благодаря тому, что они сами и их работодатели вкладывают средства в приобретение специальных знаний и навыков. Цена специалистов на рынке может быть значительно выше, чем средняя ставка за их работу, поэтому, если их труд нс оплачивается соответственно, они могут продать свои способности где-нибудь в другом месте. Не следует упускать из виду значение и нематериального вознафаждения. Если работники вкладывают свои знания, умения и навыки в данной компании, они хотят получать доход не только в форме возможности профессионального роста и достижений, но также в виде признания своей ценности со стороны работодателя. Поэтому организациям необходимо продумать, какими способами выражать признание достоинств своих сотрудников; для этого могут быть применены процессы управления показателями труда и официальные системы признания.

Работодателям, как справедливо подчеркивал П. Дэвенпорт, следует помнить, что работников нельзя рассматривать как неодушевленные активы, которые покупают, продают или обменивают по прихоти их владельцев, — они все больше сами управляют своей трудовой жизнью. Работники, особенно работники квалифицированные, могут считать себя вправе выбирать, как распоряжаться своими способностями, временем и силами. Инвестиции работодателей в обучение и развитие работников являются средством привлечения и удержания человеческого капитала, а нс только способом получить больший доход от инвестиций [1, с. 66−67].

Таким образом, чтобы обеспечить получение и сохранение необходимой квалифицированной, преданной и хорошо мотивированной рабочей силы в конкретной организации, необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Причем, все обозначенные процессы должны быть неотъемлемой частью общей стратегии компании, служить достижению стратегических целей и быть согласованы друг с другом.

В литературе по менеджменту рассматриваются множество типов хозяйственных стратегий, Сфуппированных по различным классификационным признакам. В их числе:

• 1) корпоративные стратегии, стратегии сферы бизнеса, функциональные стратегии и стратегии линейных подразделений и других организационных единиц;
• 2) наступательные и оборонительные стратегии;
• 3) стратегии организаций на различных этапах их жизненного цикла (начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интефация, сокращение);
• 4) конкурентные стратегии (стратегии лидеров или первопроходцев, «вторых игроков», «последователей» и «новых ифоков», стратегии лидерства с минимизацией издержек производства, дифференциации и узкой специализации);
• 5) маркетинговые стратегии «по товарам и рынкам» (стратегии постоянных улучшений, развития товара, развития рынка, диверсификации) [2, с. 235- 251].

В стратегическом менеджменте принято различать также ряд базисных или эталонных бизнес-стратегий, которые отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Это известные стратегии концентрированного роста, интегрированного роста (в том числе горизонтальной и вертикальной интеграции), диверсифицированного роста (горизонтальной и конгломератной диверсификации), ограниченного роста и целенаправленного сокращения (ликвидации, «отсечения лишнего», «сбора урожая», переориентации).

Кадровая стратегия организации является (или, по крайней мерс, должна быть) отражением базовой бизнес-стратегии фирмы в конкретной функциональной области — кадровом менеджменте. Поэтому, кадровые стратегии (или стратегии управления человеческими ресурсами организаций), также как и общефирменные стратегии, подразделяются на:

• 1) оборонительные и наступательные кадровые стратегии;
• 2) стратегии лидеров, последователей и новичков в области управления бизнесом и человеческими ресурсами;
• 3) стратегии работы с персоналом, реализуемые на различных этапах жизненного цикла компании (формирование, развитие и т. д.);
• 4) стратегии специализации и дифференциации человеческих ресурсов;
• 5) стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного, ограниченного роста, сокращения персонала (человеческих ресурсов) и комбинированные стратегии.

Кроме того, стратегии управления человеческими ресурсами можно классифицировать по степени открытости организации к внешней среде.

• 1. Открытые стратегии характеризуются тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать в ней как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой и родственных ей организациях. Такая стратегия актуальна для быстро растущих и новых компаний, агрессивно завоевывающих рынок (например, в сфере телекоммуникаций).
• 2. Закрытые кадровые стратегии характеризуются тем, что организация ориентируется на замещение вакансий средних и высших должностных позиций только из числа уже работающих в ней сотрудников. Такого типа стратегии характерны для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

Рассмотренные типы кадровых стратегий имеют много общего со следующей классификацией стратегий управления человеческими ресурсами:

• 1) стратегия организаций — «защитников» — базируется на ограниченном доступе в компанию сотрудников извне, обучении и внутреннем продвижении штатных работников;
• 2) стратегия организаций — «изыскателей» — основана на привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора, использовании временной занятости;
• 3) стратегия организаций — «аналитиков» — представляет собой сочстание двух вышеперечисленных типов стратегий и предполагает многовариантный сценарный подход к формированию стратегии и политики управления человеческими ресурсами в зависимости от конкретных условий [3].

Еще один важный, на наш взгляд, подход к классификации кадровых стратегий дополняет их деление на оборонительные и наступательные, рассматривая данные стратегии и реализуемую в их рамках кадровую политику с точки зрения «осознанности» их основных элементов руководством организации. По данному признаку различают пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую стратегию и политику.

Пассивную стратегию и политику управления человеческими ресурсами реализуют компании, не имеющие четко сформулированной программы действий в отношение персонала и сводящие кадровую работу к ликвидации негативных последствий неэффективного управления персоналом. Реактивная стратегия предполагает контроль симптомов неэффективной работы с персоналом, диагностику существующей ситуации и реализацию адекватных экстренных мер, однако кадровая работ в среднесрочном (не говоря уже о долгосрочном) аспекте не планируется. Реализуя превентивную кадровую стратегию и политику, кадровые службы не только анализируют текущие проблемы, но и прогнозируют развитие ситуации на среднесрочный период, формулируют соответствующие задачи по работе с персоналом. 11аконец, активная стратегия и политика управления человеческими ресурсами предполагает постоянный мониторинг эффекгивности работы с персоналом и разработку антикризисных программ. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами должна быть активной.