Изучение формирования стратегии разития предприятия на примере ООО «Далис»

Содержание стратегия предприятие развитие реализация

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия
• 1.1 Сущность стратегии развития предприятия и методы ее разработки
• 1.2 Факторы, влияющие на формирование стратегии и определяющие выбор стратегического развития
• 1.3 Методы реализации стратегии развития предприятия
• Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ООО «Далис»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Далис»
• 2.2 Анализ существующей стратегий развития предприятия
• 2.3 Оценка используемых методов реализации деятельности предприятия по реализации существующей стратегии
• Глава 3. Формирование мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации
• 3.1 Разработка видения, миссии и цели предприятия
• 3.2 Разработка мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации
• 3.3 Реализация экономической эффективности разработанных мероприятий
• Заключение
• Список литературы
• Приложения
• Введение

Актуальность исследования. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании — это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Объект исследования: современная компания предпринимательской сферы ООО «Далис» .

Предмет исследования: стратегия развития субъекта хозяйствования, методы обеспечения реализации стратегии, оценки эффективности деятельности.

Цель исследования: разработка методов обоснования и реализации стратегии развития компании.

Задачи исследования:

— проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии развития предприятия;

— исследовать текущую стратегию развития ООО «Далис» ;

— разработать мероприятия по разработке повышения стратегии ООО «Далис» и ее реализации.

Степень исследования проблемы. В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В. Р. Веснин, В. Н. Родионова, А. И. Панов, В. Д. Маркова, Л. Г. Зайцев, О. С. Виханский, А. Н. Петров, В. Н. Парахина, В. П. Грузинов, Э. А. Уткин и ряд других.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.

Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии развития предприятия и методы ее разработки

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

— продукт-рынок;

— отрасль;

— положение фирмы внутри отрасли;

— технология.

Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В группу стратегий развития предприятия входят стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста.

В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

— новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

— новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

— территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

— добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

— разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

— обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

— улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,

— расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

— рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

К группе стратегий интегрированного роста эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Группа стратегий диверсифицированного роста бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2 Факторы, влияющие на формирование стратегии и определяющие выбор стратегического развития

Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько эффективно будут произведены стратегические изменения, главными из которых являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Выделим факторы, которые явным образом влияют на выбор стратегии:

— ценности, которые влияют на принятие решения высшими менеджерами компании;

— характер целей, поставленных компанией;

— предсказуемость и состояние внешней среды;

— риски, на которые готово пойти руководство при реализации стратегии;

— сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;

— опыт применения прошлых стратегий;

— временной фактор.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, исследователи, как правило, опираются на примеры из практики разнообразных организаций — как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

К примеру, в качестве ближайших аналогов газораспределительного холдинга с точки зрения стратегического развития можно назвать сетевой ритейл. Ближе по производственной специфике — отраслевые холдинги (группа схожих по номенклатуре предприятий), например нефтесервисные компании с рядом региональных предприятий (к примеру, БК «Евразия») или пищевые холдинги («Вимм-Билль-Данн»). Перед такими компаниями обычно встают вопросы координации региональной экспансии, оптимизации (централизации) закупок, эффективной конфигурации внедрения новых разработок (система передачи и тиражирования лучшего опыта), лоббирования головной структурой крупных проектов или решений в области госрегулирования, с чем дочерним компаниям самостоятельно справиться сложно.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т. д.

Приступать к разработке стратегии наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Есть и специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг. В настоящее время нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии дочерней компании, нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

— общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию;

— задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т. д.;

— согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует дочерние компании оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой — для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента дочерней компании. Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестиционного проекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Рассмотрим основные этапы разработки стратегии.

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Основные этапы разработки стратегии организации

1. Цели и стратегические вопросы.

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь — для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т. п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т. д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $ 100 млн.) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже неудобно.

Кто формулирует цели? Это могут быть как собственник, так и все сотрудники компании, что зависит от системы управления и корпоративной культуры. Специалисты рекомендуют встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, возможна ситуации, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускаетдочерним компаниям в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ выдают инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватает, показатель рентабельности не достигается, но формально при разработке стратегии фирмы все делается правильно.

Наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы касаются либо угроз, либо возможностей развития компании.

При этом, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, можно прийти к трудному, но честному ответу, что конструкторы компании в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую компания делает большую ставку, и необходимо заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока компании не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто могут вообще не рассматриваться.

2. Стратегический анализ.

Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план может создаваться путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. На практике так чаще всего не получается.

Стратегический анализ включает проработку ряда блоков (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Логика и этапы стратегического анализа

Ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что следует делать Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления продукции компании на 30−100%)

Рассмотрим, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратегического анализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная не переработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т. д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода — разновидности фронтального подхода, при котором проводится анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для своей компании.

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Однако, маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают. Причин здесь несколько:

— многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты;

— руководитель недостаточно четко и детально ставит перед аналитиками задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды.

Ключевая проблема в анализе внутренней среды — объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы специалисты рекомендуют использование бенч-маркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов в своей компании и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов — наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее. Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т. д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.

На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

3. Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто скептически относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратегических альтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив может быть две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как компания позиционирует себя на рынке, во что инвестирует и т. д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т. д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т. д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

4. Стратегический план.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать.

Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии.

В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

Стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

На этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой — на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год, или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И, прежде всего, контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели — нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

1.3 Методы реализации стратегии развития предприятия

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

— соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

— соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

— приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.

На практике успешно реализованных стратегий по-прежнему мало, хотя все больше российских компаний приходят к пониманию ценности стратегии для своего бизнеса.

Остановимся на тех факторах успеха разработки стратегии компании, которые показали свою особую значимость по разработке стратегии, либо являются недозадействованными в практике разработки стратегии большинства компаний.

К таким «недооцененным» факторам успеха следует отнести:

— честное определение стратегических целей развития;

— формулирование ведущей стратегической идеи развития;

— выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании;

— разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах;

— укрупнённый расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании;

— стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития;

— выбор подходящего формата работы над стратегией;

— понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе.

В процессе определения стратегических целей развития важно отметить, что речь идет о том, что на определение основных параметров стратегических целей компании могут оказывать активное давление как собственники, так и менеджеры компании. Как правило, собственники склонны завышать планируемые параметры целей, порой в такой степени, что вся последующая процедура разработки стратегии становится откровенной «подгонкой под ответ». Менеджеры, в свою очередь, наоборот, часто предпочитают проявить осторожность и не замахиваться на новые сложные цели. Таким образом, полезно учитывать риски таких крайностей в подходе к определению целей, и по возможности открыто и аргументировано обсуждать параметры стратегических целей, опираясь как на результаты стратегического анализа, так и на личные оценки ключевых лиц компании.

Часто бывает так, что цели определены четко (вырасти на Х%, стать третьими на рынке и т. д.), а понимание того, за счет чего именно эти цели будут достигнуты, оказывается расплывчатым. Ясное понимание ведущей идеи развития помогает расставить приоритеты в наборе стратегических инициатив, а также сделать стратегию более доступной для восприятия сотрудников (например, лифт-тест «мы становимся лидером рынка по издержкам!»).

При этом вряд ли стоит зацикливаться на поиске новой стратегической идеи, когда у реализуемой ранее стратегической идеи развития еще сохраняется значительный потенциал. Необходимо зафиксировать, что компания продолжает реализацию данной стратегической идеи.

Поскольку ключевые стратегические вопросы выражают риски или возможности развития бизнеса, то выявить их как будто бы не сложно, менеджмент регулярно на них наталкивается. Но в то же время часто они бывают неудобными для компании и их хочется обойти (пример: менеджеры компании-производителя традиционной продукции обычно склонны недооценивать рыночный потенциал нового товара-заменителя, выпущенного конкурентами). К тому же, при работе по типовой схеме разработки стратегии, такие вопросы имеют склонность объективно ускользать от проводимого стратегического анализа. При этом сильную стратегию можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития. Методической основой для эффективного выявления стратегических вопросов развития является целевой подход к анализу, в противовес фронтальному подходу.

Необходимо также подчеркнуть важность не просто выявления и проработки стратегических вопросов, но и выработки принципиальных решений по ним, насколько это возможно в рамках процесса разработки стратегии.

Для большинства российских компаний характерен недостаточный уровень формализации результатов групповых обсуждений по стратегическим вопросам. Формализованы обычно оказываются только материалы аналитиков отдела стратегического развития или маркетингового отдела.

В результате в итоговые документы по стратегии часто так и не попадают важные идеи и данные, сгенерированные в процессе обсуждений и аналитической проработки, и потерянные где-то на стратегическом пути. Вместо них присутствуют либо общие места, либо вырванные из контекста материалы, либо включенная в последний момент и не обсуждавшаяся в группе стратегическая идея.

В прикладном плане эту проблему решает ведение протоколов таких обсуждений, требование к участникам представлять свои материалы и идеи в формате презентаций, и планирование отдельной работы по сведению различных наработанных материалов и оформлению их в виде хорошо структурированного текста (презентации).

В вопросе укрупненного расчета экономических результатов реализации основных сценариев развития компании наблюдается склонность к крайностям:

— в компании используется весьма подробная компьютерная модель, в которой можно учесть массу параметров, но нет возможности быстро обсчитать очередной рассматриваемый сценарий развития, по определению недостаточно детализированный;

— в компании предпочитают расчетов вообще не проводить, а опираться в основном на экспертные оценки менеджеров.

Потребность в таких укрупненных расчетах ряда ключевых экономических показателей особенно проявляется на этапе выбора стратегической альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть предметны и по возможности подводиться под некоторый общий знаменатель, иначе субъективный фактор начинает играть чрезмерную роль, а риски ошибки выбора неоправданно повышаются.

Стыковка. И так не маленькая вероятность того, что со временем стратегия и реальная деятельность компании будут всё больше расходиться, заметно увеличится, если в цикл разработки стратегии не будет включен блок работ по согласованию общестратегических планов (функциональных стратегий) с планами подразделений и ключевыми проектами развития подразделений.

Здесь кроется отличный потенциал повышения эффективности компании: в результате несложной, но кропотливой работы вместо разнонаправленных, избыточно затратных, разноформатных планов развития подразделений можно получить четко скоординированные по действиям и срокам, приоритезированные и осмысленные функциональные стратегии.

Аналогично и с общекорпоративными проектами развития: новая стратегия почти всегда побуждает пересмотреть состав таких проектов, их приоритетность, сроки и т. д., вплоть до закрытия отдельных проектов.

Вопрос выбора подходящего формата работы над стратегией относится казалось бы к чисто технической, организационной стороне процесса разработки стратегии. Тем не менее, его влияние на конечный результат часто недооценивается. Формат работы в основном определяется желаемым уровнем детализации разрабатываемого стратегического продукта, а также заданными временными и финансовыми ограничениями проекта. По-крупному прослеживаются следующие варианты (для случая разработки стратегии совместно с консультантами):

— стратегические цели и укрупненный стратегический план — стратегическая сессия;

— стратегическая концепция развития и укрупненная программа мероприятий — серия стратегических сессий с аналитической работой между ними;

— стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации и функциональные стратегии — классический проект разработки стратегии или проект в DIY-формате.

Выбор подходящего для данной компании формата проекта как правило коррелирует с размером, уровнем структурированности компании и наличием предшествующего опыта стратегических разработок.

В целом и в проектах разработки стратегии с консультантами, и в проектах без них явно прослеживается тенденция отхода от классического формата проекта, в котором решающую роль играют аналитики и специалисты по стратегии, к форматам групповой работы с активным привлечением менеджеров и специалистов разного профиля. Например, в последние несколько лет подавляющее большинство проектов разработки стратегии осуществлялось нами в DIY-формате, классический формат становится неинтересен ни заказчику, ни нам самим.

Понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе. В целом сотрудники достаточно прагматично оценивают очередные инициативы руководства. И если руководство хочет получить стратегию как совместный результат вдумчивой и вовлеченной работы, то вопросом мотивирования сотрудников лучше озадачиться на старте. Речь не обязательно идет о премировании или какой-либо другой форме материального поощрения. Не менее значимым стимулом может быть вводное сообщение, что участники рабочей группы имеют наибольшие перспективы карьерного роста в компании. Главное, чтобы слова в результате не расходились с делами.

Выводы по первой главе. Стратегия развития всегда выбирается согласно определенным критериям, ранжированием которых должны заниматься руководители организации. Всевозможные стратегии, используемые фирмами, на самом деле представляют собой лишь модификации небольшого числа базовых стратегий. Каждая из этих стратегий несет положительный эффект только при определенном состоянии среды и наличию благоприятных условий. Базовая конкурентная стратегия — это понятие, характеризующее вид преимущества перед другими компаниями и сфера, в которой оно появляется.

При стратегии роста развитие происходит по динамично меняющейся технологии. Ее выбирают компании, желающие обеспечить себе быстрые темпы роста.

Данная стратегия содержит в себе:

— стратегию диверсифицированного роста (выпуск новых товаров и предложение новых услуг);

— стратегию интегрированного роста (внутреннее расширение и приобретение новой собственности);

— стратегию концентрированного роста (развитие продукта, рынка, а так же расширение и усиление позиций на рынке).

Выбирая ту или иную стратегию, необходимо помнить, что новая стратегия как в традиционных, так и новых сферах бизнеса, должна соответствовать потенциалу компании.

Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ООО «Далис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Далис»

ООО «Далис» является разработчиком первой очереди Афанасовского месторождения (Малоярославецкий район, Калужская область) песчано-гравийных смесей и суглинков с запасами 5 млн. кубометров.

Афанасовское месторождение расположено на левой и правобережной пойме р. Локни, между железной дорогой и автотрассой направления Москва-Киев и д. Афанасово.

По показателям освоения минерально-сырьевой базы район занимает одно из ведущих мест в области. Из общего количества разведанных месторождений полезных ископаемых в промышленное освоение вовлечено 43% (разрабатываются 13 месторождений 5 видов полезных ископаемых). Объемы добычи строительных материалов в последние годы начали возрастать, так в 2003 г. добыто 372 тыс. м³ строительных песков, намечается возобновить добычу кирпичных суглинков, подготавливается к промышленному освоению месторождение каменной соли. Не разрабатываются месторождения песчано-гравийного материала, торфа.

Разрабатываемое месторождение в данном регионе — не единственное (Приложение 1). Это заставляет компанию разрабатывать конкурентную стратегию, сравнивая себя с конкурентами в данной сфере деятельности.

Результаты предварительной геолого-экономической оценки 5-ти объектов недропользования: Кудиновского месторождения кирпичных суглинков, Афанасовского месторождения ПГМ, Кармановского месторождения торфа, участка минеральных подземных вод «Воробьево», прогнозной площади № 20 строительных песков — подтвердили принципиальную экономическую эффективность их возможного освоения.

В настоящее время на территории Афанасовского месторождения возведено современное предприятие по отделению песка и гравия, которые предназначены для обеспечения строительной индустрии региона доступными материалами.

Весь спектр продукции ООО «Далис» полностью соответствует ГОСТам, имеет паспорта качества, СЭЗ.

Высококвалифицированный персонал, высокое качество материала, конкурентоспособные цены — все это обеспечивает стабильную работу и перспективы развития нашей компании. В будущем планируется производство других видов строительных материалов.

Второй этап производства ООО «Далис» включает в себя: открытие карьера по добыче кирпичных суглинков, строительство завода газобетонных блоков и сухих смесей. Афанасовское месторождение расположено на левой и правобережной пойме р. Локни, между железной дорогой и автотрассой направления Москва-Киев и д. Афанасово.

Размеры месторождения: по простиранию — 5,2 км, вкрест простирания — до 3,5 км, площадь — 1102,6 га, в том числе разведанные по категории А+В+С1 — 504 га.

Полезная толща — валунно-песчано-гравийная смесь с содержанием валунов (фракция более 70 мм) — 20,4%, гравия — 48,7%, песка — 30,9%.

Уникальность Афанасовского месторождения заключается в петрографическом составе валунно-песчано-гравийной смеси, который выгодно отличается от аналогичных месторождений высоким содержанием изверженных и метаморфических пород, что совместно с применяемой на предприятии технологией переработки обеспечивает стабильные качественные показатели в производимом щебне.

Петрографический состав ВПГС по данным центральной аналитической лаборатории ГП «Кольцовгеология» :

Валуны, больше 70 мм,

— изверженные породы в виде серых и розовых гранитов и диоритов — 39%, порфириты и кварцевые порфириты — 9%,

— метаморфические породы (слюдистые сланцы, гнейсы) — 33%,

— осадочные породы — 19%, в т. ч. известняки — 15%, и метапесчанники -3%.

Гравий фракции 20−70

— изверженные породы — 26%

— метаморфические- 40%

— осадочные — 34%

Номенклатура товарной продукции приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Номенклатура товарной продукции месторождения