Стратегический анализ. 
Менеджмент

Ключевые понятия и определения

Стратегический анализ. Модель BCG. Модель GE/McKinsey. Модель Shell/DPM. Портфельный анализ. Рыночная стратегия. Стратегический выбор. Стратегическое решение.

Стратегический анализ производится на основе анализа экономической и политической ситуации, исследования рынка, изучения возможностей предприятия в конкурентной борьбе, выбора поставщика, оценки потребителя, определения товарной политики. Анализ политической и экономической ситуации требует ответа наследующие вопросы:

• • степень государственного вмешательства;
• • экономическая ситуация;
• • законодательство, общественные движения;

• возможности снабжения сырьем и энергией (гарантия снабжения, стабильность цен, наличие новых материалов).

Исследование рынка проводится по двум основным критериям: привлекательности данного потребителя (потребительской группы) для предприятия и относительным преимуществам предприятия для потребителя по сравнению с предприятия ми-конкурентами.

При этом в качестве основных критериев привлекательности потребителя устанавливаются:

• 1. Величина и возможность расширения рынка.
• 2. Качество рынка:
  • • рентабельность отрасли;
  • • этап жизненного цикла товара;
  • • возможности ценообразования;
  • • возможности капиталовложений;
  • • количество и тенденции возможных продаж;
  • • возможности выведения на рынок;
  • • угроза замены другими товарами.

Изучение возможностей предприятия в конкурентной борьбе ведется по следующим направлениям:

• 1. Положение предприятия на рынке:
  • • доля рынка и тенденции ее изменения;
  • • финансовые возможности предприятия;
  • • рост предприятия;
  • • рентабельность предприятия;
  • • имидж предприятия.
• 2. Производственный потенциал:
  • • возможности сохранения своей дали рынка;
  • • изменения в технологии, снабжении и связанные с этим затраты;
  • • потенциальные возможности расширения производства;
  • • достоинства места расположения;
  • • характеристика поставок, работа с клиентами и т. п.
• 3. Возможности научно-технического прогресса:
  • • наличие инноваций;
  • • лицензионные показатели.
• 4. Квалификация руководителей и персонала.

Выбор поставщиков целесообразно производить с использованием хорошо зарекомендовавшей себя методики «Бостонской консалтинговой группы».

Исторически первой моделью стратегического анализа принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG^[1]. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для оценки темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось результатом исследований, проведенных специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), было установлено, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10−30%'. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производсгва являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой^[2][3][4]. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Модель BCG очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. использовалась более 100 организациями.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на денежной массе, которая либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной массы находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

• 1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
• 2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
• 3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
• 4. Освобождение от данного вида бизнеса^[5].

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам.

• 1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать аналогичный бизнес.
• 2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
• 3. Повышенные темпы роста рынка снижают объем денежной массы даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (рис. 9.1). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему объему всего рынка. Чаше всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса се конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в згой модели это необязательно. Объем рынка, как и бизнес-области, чаще всего оценивается по объемам продаж, реже — по стоимости активов.

Рис. 9.1. Представление модели BCG для стратегического анализа.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс является логарифмической^[6], поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

• • высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• • низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• • высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• • низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю предприятия на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасти за последние 2−3 года, но не более. Относительная доля предприятия на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж предприятия в данной бизнес-области к объему' продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же предприятие само является лидером, то рассматривается его отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство предприятия на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества в этой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса предприятия, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной массы. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения предприятием денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый предприятием, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует предприятие, сужается, у него появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако воздействие целого ряда факторов подталкивает к реинвестированию, т. е. перенаправлению капитала на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т. п.

«Звезды» К ним относятся, как правило, продукты (бизнес-области), которые имеют значительную долю в растущем рынке, операции на котором приносят высокие прибыли. Спрос здесь имеет перспективы роста. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций. Вкладывание в эти области средств вишне оправдано. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

«Дойные коровы» Это продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Такой продукт яаляется поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. Обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Они дают небольшой рост спроса, но зато и не требуют значительных усилий. Как доение коровы: при ограниченном корме все равно есть молоко. Прибыль от «Дойной коровы» обычно используют для «раскручивания» новых СХП. Вместе с тем постоянный «надой» при ограниченных вложенных средствах делает эти области малоперспективными: в будущем им уготовано полностью лишиться вложенных средств и покинуть рынок. Вследствие слабого роста отрасли рано или поздно может исчезнуть необходимость реинвестировать капитал для поддержания позиции этого СХП на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

«Домашняя кошка» («Трудныедети», «Вопросительный знак») Эти продукты конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Быстрый рост рынка делает их привлекательными. Для увеличения доли необходимы большие средства. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной массы, чтобы соответствовать этому рост у. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства. В отношении этих продуктов имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».

«Бездомная собака» Это продукты с относительно небольшой долей на статичном или сокращающемся рынке. «Собаки» требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Поток денежной массы в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаше даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка немедленно контратакуется доминирующими в отрасли конкурентами. Таким образом, это наименее привлекательный сектор вследствие второстепенных позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Такие СХП, как правило, кандидаты к ликвидации. Удел «Бездомной собаки» — покинуть давший ей пристанище дом — рынок Заметим, что продукты (бизнес-облает и, СХП) как бы проходят в пазе матрицы круг (по часовой стрсзке) от подающих надежды «Домашних кошек» через «Звезд» к «Дойным коровам» и, наконец, — к «Бездомным собакам», выталкиваемым с рынка за ненадобностью.

Товарная политика предприятия формируется с помощью только что использованной методики по двум основным направлениям:

• • распределение товаров по рынкам;
• • распределение товаров по ассортиментным группам.

Дзя выработки стратегии распределения товаров по рынкам строится система позиций (рис. 9.2). По вертикальной оси товары ранжируются в зависимости от их новизны, а по горизонтальной оси — в зависимости от степени насыщенности рынка данным товаром. Область разбивается на четыре части, в каждой из которых оказывается группа товаров, характеризующихся определенной новизной и насыщенностью ими рынка. Каждая такая часть предполагает свою стратегию коммерческой деятельности. Так, например, часть, соответствующая новым товарам, при существующей насыщенности рынка предлагает продолжать разработку новых товаров, а также модификацию существующих и продвигать их на существующие рынки.

Рис. 9.2. Стратегии распределения товаров по рынкам.

Рис. 9.3. Стратегии распределения товаров, но ассортиментным группам.

Выработка стратегии распределения товаров по ассортиментным группам производится с помощью схемы (рис. 9.3).

Построение схемы и ее анализ проводятся в следующей последовательности:

Оцениваются темпы роста рынка различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Темп роста рынка товаров» по ранжиру, начиная с самого низкого темпа до самого высокого.

Оценивается относительная доля рынка товаров различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Относительная доля рынка» по ранжиру от самой малой доли до самой большой.

Построенная на описанных шкалах область разбивается на четыре части, в каждую из которых помещаются группы товаров, занимающих соответственные места по вертикальной и горизонтальной шкале. Это знакомые нам «Домашние кошки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Бездомные собаки».

Анализ схемы приводит к ряду стратегических решений (они показаны на рис. 9.3 стрелками: сплошная указывает направление развития товаров по ассортиментным группам, а пунктирная — направление финансирования).

Возможны следующие стратегические решения:

«Домашние кошки» следует оценивать как возможный объект капиталовложений с целью превращения их в «Звезды».

«Звезды» необходимо всемерно поддерживать и оберегать, направляя на это финансы, получаемые от «Дойных коров».

«Дойные коровы» требует постоянного контроля эффективности направляемых им инвестиций, а также изъятия части получаемого от них дохода в пользу «Звезд» и «Домашних кошек».

«Бездомные собаки» должна постепенно изыматься из торгового оборота ил и, в крайнем случае, по ней необходимо резко сокращать издержки обращения.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором значительное место занимают «звездные» бизнес-направления.

Болес того, даже сети может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т. п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров». Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и лр.).

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», предприятие ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.

Поэтому предприятия с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» организации.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине „звездный“ бизнес или бизнес „дойная корова“ имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать»^[7].

Сдедуюший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «домашним кошкам», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «домашние кошки» «пи такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории «бездомных собак» могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию «бездомных собак», необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.

Можно выделить четыре типовые схемы рыночной стратегии предприятия (рис. 9.4):

Рис. 9.4. Типовые схемы рыночной стратегии.

«Новатор». Деятельность предприятия ограничивается всего двумя позициями: вначале «Звезды» и затем «Домашние кошки», после чего предприятие покидает рынок.

«Последователь». Здесь предприятие начинает с позиции «Домашние кошки», последовательно переходит в позиции «Звезды» и «Дойные коровы» и возвращается к исходной позиции.

«Неудачник». Начав деятельность в позиции «Звезды», предприятие вынуждено переместиться в позицию «Бездомные собаки» и уйти с рынка.

«Посредственность». Предприятие, начав с позиции «Домашние кошки» и нс побывав в позициях «Звезды» и «Дойные коровы», сразу оказывается в позиции «Бездомные собаки» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стати и роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «домашних кошек» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Модель BC. G строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

• • чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
• • чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лсжит предстаазение о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной массы достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнесобласть с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную прибыльность. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Данная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производстве! отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т. д.

К другим недостаткам модели относятся.

• 1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
• 2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
• 3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
• 4. Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

• [1] BCG является аббревиатурой названия фирмы Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Henderson.
• [2] Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group. (1968,
• [3] reprint. 1970, 1972).
• [4]: Johnson. Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (3rd edition). NewYork: Prentice Hall, (1993).
• [5] Hax, Amoldo C. and Majluf. Nicolas S. (1983). The Use of the Growth-Share Matrix in StrategicPlanning. Interfaces, Ы.13. No. 1 (February), pp. 46−60.
• [6] Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объёмом производства, установленную экспериментальным путемBCG, то полученная функция будет иметь пил прямой линии.
• [7] Sharplin Arthur. Strategic Management. New York: McGraw-НШ Book Company. 1985.