Финансовое оздоровление предприятия: необходимость, пути и способы осуществления

На основе выбранного пути финансового оздоровления строилась индивидуальная тактика по выводу предприятия из кризиса. Были рассмотрены отдельные типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев:

• смена руководства некоторых отделов, так как частично кризис произошел по внутренним причинам;

• изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

• установление жесткого контроля затрат;

•изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

• усиленный маркетинг.

В качестве средства и инструмента в процессе оздоровления предприятия было предложено использовать наиболее радикальный способ преобразования предприятия — реструктуризацию (фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры предприятия и образа функционирования предприятия).

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации предусматривают вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация предприятия нацелена на решение следующих проблем:

— устранение неликвидности предприятия;

— совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.

Обоснованность принятия решения о реструктуризации заключалась в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения. Последовательность состояла в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа.

Наиболее действенными приемами должны были стать:

* ликвидация платежного кризиса;

* правильный учет затрат, входящих в себестоимость;

* сокращение материальных затрат;

* снижение транспортных расходов;

* экономия командировочных расходов, Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации в ООО «Атлантис» возможно осуществить следующим путем:

* привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

* сокращения непроизводственных издержек производства;

* списания активов с баланса предприятия;

*совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

* совершенствование системы мотивации;

* ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

* интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

* введения маркетингового управления;

* привлечения инвестиций.

Так как на предприятии имелась только бухгалтерия, которая работает с ретроспективой и ориентирована в первую очередь на удовлетворение требований налоговой инспекции, в связи с чем выбирался соответствующий вариант бухгалтерской учетной политики.

Это привело к необходимости создания самостоятельного структурного финансового подразделения и выработки внутренней учетной политики, согласующей бухгалтерский и управленческий учет.

В штат нового отдела было предложено ввести двух сотрудников, обладающих соответствующими навыками финансового стратегического планирования и опытом работы в данной сфере деятельности.

В перспективе было решено создать самостоятельный отдел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюктуры в тех секторах рынка, где фирма может предложить свои услуги.

Маркетинговая программа содержала мероприятия, которые ООО «Атлантис» должно было выполнить для стабилизации ситуации и для выхода из кризиса неплатежеспособности.

В таблице 3.2 перечислены разработанные маркетинговые антикризисные мероприятия.

Таблица 3.2

Направления антикризисных маркетинговых решений Виды маркетинговой деятельности Виды решений 1. Анализ и оценка рыночных маркетинговых возможностей ООО «Атлантис» Оценка и ранжирование факторов маркетинговой среды, тормозящих функционирование организации, их нейтрализация 2. Отбор целевых рынков Оценка спроса и вероятности освоения рынка; формирование потребности в перевозках на новых сегментах рынка; оценка негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых сегментов и условия их освоения 3. Разработка комплекса маркетинга Выбор критериев инновационных решений; выбор методов оценки уровня цен; выбор средств и методов управления процессом выведения товаров на рынки и их продвижение к потребителю; выбор новых средств и методов управления перевозками; выбор средств и методов предоставления фирменных услуг (сервиса); оценка эффективности коммуникаций, средств и методов рекламной кампании. 4. Разработка и реализация маркетинговых программ Обоснование антикризисных программ организации, стратегических и тактических планов, бизнес — плана.

Особенности спроса дают основание для использования ряда стратегий рыночной политики организации: стимулирующая стратегия спроса используется для привлечения потребителей к закупке товара (услуги), когда интерес к предлагаемому товару снижается; креативная стратегия используется, когда потенциальные потребности следует преобразовать в реальный спрос; поддерживающая стратегия используется в условиях устойчивых рынков для поддержания спроса и доли рынка.

План внешнего управления в ООО «Атлантис» предусматривал:

— меры по восстановлению платежеспособности;

— обоснованные возможности восстановления платежеспособности в установленный срок;

— условия и порядок реализации указанных мер;

— срок восстановления платежеспособности;

— расходы по реализации плана и иные расходы;

— соответствие требованиям, установленным федеральными законами.

Уступка прав требования должника является формой ликвидации дебиторской задолженности. Главным при ликвидации дебиторской задолженности является ее взыскание с дебиторов. В тех случаях, когда такое взыскание затруднено, целесообразнее уступить право требования, т. е. по существу продать задолженность. Задолженность продается на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

Для восстановления платежеспособности уполномоченным органам должника необходимо принять меры для ликвидации задолженности, просроченной более чем на три месяца. Как следует из определения неплатежеспособности, таким способом может являться как уплата долга, так и заключение соглашения с кредитором об отсрочке платежа либо о новации долгового обязательства. Следовательно, критерий возможности восстановления платежеспособности, подлежащий определению как основание для введения той или иной процедуры банкротства, зависит не только от наличия собственных средств и иного имущества у должника. Невозможность восстановления платежеспособности будет означать, что наряду с отсутствием собственных ресурсов для расчетов с кредиторами не желают предоставлять должнику отсрочку в уплате долга или проводить его новацию.

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника или иными лицами допускается лишь при условии одновременного удовлетворения требований всех кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов. При этом финансовый донор должника, как правило, преследует одну цель: не допустить банкротства и процедуры конкурсного производства.

Признание недействительными отдельных сделок должника производится арбитражным судом по заявлениям внешнего управляющего. Основанием для такого признания являются следующие обстоятельства:

— если сделка влечет предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими;

— если в результате исполнения сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки, а сделка совершена должником с «заинтересованным лицом»,

— если сделка связана с выплатой (выделением) доли (пая) в имуществе должника в связи с его выходом из состава участников должника.

Эти меры направлены на поиск и возвращение предприятию-должнику тех активов, которые бывшее руководство пыталось скрыть, вывести за рамки предприятия, заключая заведомо невыгодные для него договоры.

Перечисленные действия оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления безусловно должны принести положительные результаты, но только в случае если в эти процессы будут включены аспекты, связанные с персоналом.

Решение кадровой проблемы в компании внешне видится в том, чтобы добиться состояния, когда «на нужном месте в нужное время находился бы нужный человек». Ведь уникальность деятельности в любой сфере бизнеса в том, что от любого сотрудника помимо высокой ответственности, живости характера, коммуникабельности требуется обладание системой уникальных знаний широкого диапазона: об окружающей среде, этике, культуре, психологии, законодательстве. Это идеальный вариант, достигнуть которого могут далеко не все и не сразу.

Не менее справедливо утверждение о том, что практически 90% руководителей компании — это не профессионалы, а практики, не имеющие специального кадрового образования, со своими собственными подходами к менеджменту, формам подбора кадров и продвижению перспективных работников. К сожалению, большинство руководителей чаще всего полагаются на личные представления, не считаясь с кадровым менеджментом, который учитывается за рубежом. Необходимо понимать, что в фирме большую роль должны играть профессиональная, квалификационная структура и конкретный состав кадров.

Система поощрений, вознаграждений и мотивации в российских компаниях достаточно примитивна и однобока. Часто КЗоТ и другое трудовое законодательство в работе с персоналом просто не соблюдается. По словам самих сотрудников, им приходится работать по субботам, воскресеньям и праздничным дням, и ни о каких выплатах за сверхурочную работу речи не идет. А ведь человеческий фактор играет важнейшую роль в деятельности компании.

Роль персонала ООО «Атлантис» в условиях нарастающего кризиса можно рассмотреть на примере сложившейся ситуации.

Предприятие из года в год наращивала производственный оборот, улучшая качество сервиса и добавляя в предлагаемый ассортимент перевозок новые наименования услуг. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.

Развитие предприятия шло быстрыми темпами — оно приобретало новые виды транспортных средств, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т. е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.

На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.

Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема перевозок, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.

Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.

Управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее изменение организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.

Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие потребности организаций и людей. В связи с этим встала еще одна проблема — как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.

Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.

Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» — это не профессия.

На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности отдельных работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.

Консультанты сделали вывод, что в компании исторически сложилось консервативное управление. В основном, это относилось к тем сотрудникам, в которых компания видела потенциальных руководителей. Однако при собеседовании эти люди отметили, что если у них не будет возможностей карьерного роста в данной компании, они просто уволятся.

Большинство подчиненных были не согласны со стилем руководства на фирме, открыто обсуждались управленческие решения и их неэффективность, имели место случаи невыполнения указаний руководящих специалистов.

Ряд сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, проработавшие в компании от 6 до 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не новую существующую систему.

При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем — отсутствие контроля со стороны руководства. Средний заработок водителя со стажем работы около года составлял всего 59% от среднего заработка коллег на тех же маршрутах перевозок.

Менеджеры по перевозкам не получали полного расчета за отработанные часы. Считалось, что сотрудники с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня, и их нет на предприятии в продуктивные часы. Расчет заработной платы им производился по более низким расценкам, чтобы работающие целый день имели какие-то преимущества. Тем не менее, обязанности и у тех и у других были схожими.

Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, небольшой срок работы сотрудников с полной занятостью — все это являлось причиной низких прибылей.

Также на фирме имели место случаи выдачи отдельным менеджерам по перевозкам (особенно ведущим) крупных выходных пособий. В результате деятельность компании была дезорганизована, снижена ее ликвидность.

Руководству стало известно, что, согласно последним исследованиям психологов, критерием мотивации сотрудники считали самооценку, удовольствие от работы, рабочей обстановки и т. д.

3.3 Управление компанией в ходе финансового оздоровления Для выхода предприятия из сложного финансового положения требовалась разработка и реализация плана финансового оздоровления, основанного на глубоком и всестороннем анализе деятельности предприятия, что, предполагало высокий профессиональный уровень тех специалистов, которые должны были заниматься «спасением» предприятия от финансового краха.

План финансового оздоровления должен базироваться на проведенном анализе финансового состояния предприятия, позволяющем определить те аспекты деятельности предприятия, которые оказывали существенное влияние на его финансовое положение.

План финансового оздоровления ООО «Атлантис» предусматривал график погашения задолженности, состоящий из следующих пунктов:

— начало погашения задолженности начинается не позднее чем через месяц после вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления;

— погашение требований кредиторов производится ежемесячно, пропорционально, равными долями в течение года с даты начала удовлетворения требований кредиторов;

— погашение всех требований кредиторов, включенных в Реестр требований на дату проведения первого собрания кредиторов, заканчивается не позднее чем за месяц до даты окончания срока финансового оздоровления;

— погашение требований кредиторов первой и второй очереди производится не позднее чем через шесть месяцев с даты введения финансового оздоровления.

График погашения задолженности по обязательным платежам, взимаемым в соответствии с законодательством о налогах и сборах, устанавливается в соответствии с требованиями этого законодательства.

В утвержденный график арбитражным судом по решению собрания кредиторов могут быть внесены изменения в случаях:

— неисполнения должником графика в установленные сроки и (или) в установленных размерах;

— если размер требований, заявленных кредиторами в ходе финансового оздоровления и включенных в Реестр требований, превышает более чем на 20% размер требований, предусмотренный графиком.

На основе проведенного исследования была разработана программа по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Программа включала в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, была определена в три этапа.

1) Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполнялся с учетом качества труда и причин текучести кадров.

Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержали:

предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;

предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;

методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия по выходу из кризисной ситуации.

Количество работающих сотрудников не изменилось, но эффективность каждого из них выросла за счет формирования специализированных рабочих групп, точной постановки задач, прозрачности деятельности, исполнительской дисциплины.

Для оказания качественных услуг очень важна слаженность работ управленческого персонала, что немыслимо без четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги обеспечивает удовлетворение клиента и повышение прибыли.

За последний год руководство компании сменило подходы в обслуживании клиентов. Поскольку продукты во всех крупных компаниях идентичны, особые технологии перевозок, сервиса и маркетинга становятся мощным конкурентным преимуществом. Именно эти направления и постаралось в дальнейшем развить руководство ООО «Атлантис» с целью предотвращения дальнейшего развития кризиса на предприятии.

Необходимо отметить, что при грамотном выполнении программы финансового оздоровления и применения структурных изменений, а также разработке дальнейших оперативных мероприятий, предприятие может добиться конкурентоспособности и устойчивого финансового роста на рынке. Также можно отметить, что в случае кризиса все меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Кризисные ситуации, возникшие в результате отсутствия соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия.

Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности данного предприятия и его ликвидации.

Возможность банкротства — неизбежное явление любого современного рынка, в котором несостоятельность является рыночным инструментом перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3 месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Как серьезное предупреждение о грядущем неблагополучии предприятия следует расценивать отрицательную реакцию со стороны партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные его мероприятия — всевозможные реорганизации (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияния), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия.

Другим существенным признаком, контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления, поскольку крах предприятий начинается с конфликтов в его высшем руководстве.

Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации имеет весьма важное значение для предприятия.

При прогнозировании и диагностике банкротства, основываясь на теоретических и практических разработках отечественных экономистов, анализируют в совокупности следующие показатели:

1. Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия;

2. Оценка финансовой устойчивости;

3. Оценка деловой активности.

Для примера в данном исследовании осуществлялся анализ финансового состояния ООО «Атлантис».

Признаки банкротства в ООО «Атлантис» связаны с характером изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременностью и качеством предоставления финансовой отчетности и проведением аудиторских проверок.

Задержки предоставления бухгалтерской отчетности и изменение ее качества могут свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне персонала — и то и другое являются признаками неэффективности финансового управления.

Изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов, нарушение их определенной пропорции может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам.

Настораживающими признаками являются также увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; установление предприятием нереальных цен (высоких) на свою продукцию; внеочередные проверки, ограничение его коммерческой деятельности органами власти.

Еще одну группу составляют показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер.

К ним относятся:

— чрезмерная зависимость предприятия от конкретного типа оборудования, а точнее подвижного транспортного парка;

— потеря ключевых контрагентов;

— недооценка обновления техники и технологии;

— потеря опытных сотрудников аппарата управления;

— вынужденные простои, неритмичная работа;

— неэффективные долгосрочные соглашения;

— недостаточность капитальных вложений и т. д.

После определения положения организации, выявления проблем, были предложены варианты решения возникших проблем с прогнозом возможных результатов. В целях вывода предприятия из сложившейся кризисной ситуации, была разработана программа финансового оздоровления.

Разработка стратегии финансового оздоровления является единственным способом стабилизации и развития предприятия в долгосрочном периоде.

Предложенные мероприятия в плане финансовой и кадровой реструктуризации ООО «Атлантис» должны предотвратить развитие кризиса на предприятии.

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности.

В заключении необходимо отметить, что при грамотном выполнении программы финансового оздоровления и применения структурных изменений, а также разработке дальнейших оперативных мероприятий, предприятие может добиться конкурентоспособности и устойчивого финансового роста на рынке. Также можно отметить, что в случае кризиса все меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

Процедура финансового оздоровления, предусмотренная Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» используется в российской корпоративной практике крайне редко. Как правило, она оканчивается введением более тяжелых стадий банкротства, результатом которых в большинстве случаев становится ликвидация предприятия.

За весь 2008 г. процедура финансового оздоровления была введена всего в 14 случаях. Отказ должников от финансового оздоровления означает то, что их долги реальны, но расплатиться с кредиторами они не могут.

В качестве еще одной из возможных причин непопулярности процедуры финансового оздоровления можно выделить несовершенство Закона, увязывающее условия реструктуризации задолженности по обязательным платежам с НК РФ. Очевидно, что при наличии большой задолженности перед государством осуществить финансовое оздоровление на таких условиях нереально.

В настоящее время ФСФО России подготовила соответствующие дополнения к Закону, уравнивающие уполномоченный орган в правах с конкурсными кредиторами в плане предоставления рассрочек по погашению задолженности в процедуре финансового оздоровления и при заключении мирового соглашения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть1. Часть 2. СПб, Изд. ООО «ЛЕКС СТАР», 2006. — 312 стр.;

2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 340 стр.;

3. Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2004. — 281 стр.;

4. Андреева О. А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2004. — 291 стр.;

5. Большая энциклопедия транспорта под редакцией Конарева Н. С., изд. Большая российская энциклопедия, Москва, 2004 — 688 стр.;

6. Балдин К. Б., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 274 стр.;

7. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 325 стр.;

8. Гужвина О. Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.

Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 220 стр.;

9. Жуков И. В., Секреты умелого руководителя. — М.: Экономика, 2004. — 391 стр.;

10. Зимин Р. Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2005. — 326 стр.;

11. Зенкин И. В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — 194 стр.;

12. Кабаков В. С., Пороховник Ю. М., Зубов И. П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2004. — 284 стр.;

13. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В. Е. Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2004 г., — 261стр;

14. Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — 320 стр.;

15. Камилин П. Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2004 г., — 299 стр.;

16. Ладанов И. Д., Практический менеджмент, ч. 1−3., М.: Дело, 2004 г. — 286 стр.;

17. Левина Л. Л., Руководство организаций, М.: Инфра — М, 2004 г.- 234 стр.;

18. Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — 304 cтр.;

19. Мильнер Б. З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., — 558 стр;

20. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 496с;

21. Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. — М., изд. «Бек», 2006. — 476 стр.;

22.Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА — М. 2004. — 534 стр.;

23. Плотвин П. Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., — 295 стр.;

24. Пискунов И. Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 382 стр.;

25. Скворцов И. А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2004. — 198 стр.;

26. Сервис на транспорте: Учеб. пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 272 стр.;

27. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383 стр.;

28. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352 стр.;

29.Терешина Н. П. Экономическое регулирование и конкурентоспособность перевозок. — М: ЦНТБ МПС РФ, 2005 г. — 132 стр.;

30. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. — М.: ПРИОР, 2006. — 372 стр.;

31. Тюрин В. А., Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. — 271 стр.;

32. Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2004 г., — 211 стр.;

33. Шишкин А. С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — 326 стр.;

34. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА — М. 2007. — 416 стр.;

35. Экономическая теория: Учебник / под ред. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 672с;

36. Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ. 2005. — с. 348;

37. Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2005. — 275 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 1

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008 г Актив код показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 — - Основные средства 120 1568 2198 ИТОГО по разделу I 190 1568 2198 II. Оборотные активы Запасы 210 — - В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 — - Прочие запасы и затраты 217 — - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 1 1 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — - В том числе покупатели и заказчики 231 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 43 29 В том числе покупатели и заказчики 241 22 8 Краткосрочные финансовые вложения 250 9315 9624

Денежные средства 260 15 33 Прочие оборотные активы 270 — - ИТОГО по разделу II 290 9374 9624 БАЛАНС 300 10 942 11 822

Пассив код показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 8 8 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 — - Добавочный капитал 420 — - Резервный капитал (86) 430 — - В том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — - Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 -836 -980 ИТОГО по разделу III 490 -828 -972 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 — - Отложенные налоговые обязательства 515 — - Прочие долгосрочные пассивы 520 — - ИТОГО по разделу IV 590 — - V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 10 038 9764

Кредиторская задолженность 620 1732 3030 В том числе поставщики и подрядчики 621 1731 3022

Задолженность перед персоналом организации 622 1 1 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 — - Задолженность по налогам и сборам 624 — 7 Прочие кредиторы 625 — - Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 — - Доходы будущих периодов 640 — - Резервы предстоящих расходов 650 — - Прочие краткосрочные обязательства 660 — - ИТОГО по разделу V 690 11 770 12 794 БАЛАНС 700 10 942 11 822

Таблица 2

Отчет о прибылях и убытках за период с 01 января по 31 декабря 2008 г (тыс. руб.)

№

п/п Показатели За отчетный год За аналогич период прошлого года сумма сумма 1 2 3 4 1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 101 498 78 826 2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (77 230) (73 621) 3 Валовая прибыль (валовой доход) 24 268 5205 4 Коммерческие расходы 5 Управленческие расходы (14 767) (4491) 6 Прибыль (убыток) от продаж 9501 714 7 Проценты к получению 8 Проценты к уплате 9 Доходы от участия в других организациях 10 Прочие операционные доходы 32 698 1110 11 Прочие операционные расходы (37 448) (1071) 12 Прочие внереализационные доходы 23 13 Прочие внереализационные расходы (95) 14 Прибыль (убыток) до налогообложения 4751 681 15 Налог на прибыль (970) (334) 16 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) 3781 347

Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. -с.137;

Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2004. — с. 115;

Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — с.187;

Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — с.116;

Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА — М. 2007. — с.219;

Гужвина О.Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.

Ростов н/Д: Феникс, 2006. — с.114;

Балдин К.Б., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — с.145;

Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — с.87;

Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ. 2005. — с. С.69;

Зенкин И.В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — с.34;

Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 2005. — с. 34;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.124;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.129;

Ресурсы компании Собственные ресурсы компании Мобилизационные ресурсы (внутренние) Доступные ресурсы (внешние)

Характеристика внутренней среды компании

Сильные и слабые стороны компании с точки зрения ее управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т. д. возможностей

Характеристика внешней среды компании Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические факторы Демографические факторы Правовые факторы Природные факторы Культурные факторы

Рыночные возможности компании и угрозы

Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на ее развитие

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных