Принятие стратегических решений

Рассмотрим девять основных характеристик стратегических решений.

• 1. Отражающие точку' зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
• 2. Призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.).
• 3. Принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
• 4. Включающие представление о большом изменении в системе работы организации.
• 5. Чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
• 6. Требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
• 7. Имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
• 8. Причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
• 9. Серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

Липа, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться, недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно сточки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или нс испытывают потребности, или нс имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т. е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Контрольные вопросы и шданин

• 1. На основе чего производится стратегический анализ?
• 2. В чем суть методики «Бостон консалтинг групп*?
• 3. Как рассчитывается конкурентоспособность предприятий?
• 4. Что такое «Домашние кошки»?
• 5. Что такое «Звезды»?
• 6. Что такое «Дойные коровы»?
• 7. Что такое «Бездомные собаки»?

• 8. В чем смысл типовых схем рыночных стратегий: «Новатор», «Последователь», «Неудачник», «Посредственность»?
• 9. В чем суть методики СЕ/МсКт8еу?
• 10. В чем суть методики БЬеМ/ЭРМ?
• 11. Какие факторы оказывают влияние на выбор стратегии?
• 12. Используя методику «Бостон консалтинг групп», проведите анализ СХП своего предприятия.
• 13. Проведите анализ предприятия с помощью характеристик переменных, используемых в модели СЕ/МсКтвеу