Анализ как инструмент ситуационного анализа

Как инструмент ситуационного анализа, SWOT-анализ активно применяется на практике компаниями с 1980;х гг. для разработки стратегических решений и до сих пор не утратил актуальности.

Анализ среды по технологии 51ТОГ-анализа направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Методика 51У0Г-анализа (от англ. Strengths — сила, Weaknesses — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) направлена на совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия, и ее результаты оформляются в виде сводной стандартной таблицы (табл. 2.1). Обычно в таблице SWOT-dWdnwdd все выявленные факторы располагаются в порядке приоритетности.

Таблица 2.1

SWOT-анализ компании N

Метод SWOT-dHdjm:rd помогает руководству компании составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для дальнейшего функционирования бизнеса в избранном сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков в условиях динамично изменяющейся окружающей среды.

S’WO 7'-а нал из — вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации.

Так как 5W07-анализ является лишь удобным инструментом для систематизации имеющейся информации, эффективный анализ должен начинаться:

• • с анализа рынка компании (особое внимание уделяется исследованию потребителей и определению ключевых характеристик товара);
• • конкурентного анализа и определения ключевых конкурентов (в зависимости от конкурентов компании будут устанавливаться сильные и слабые стороны товара фирмы).

Рассмотрим алгоритм методики ЛЧР07'-анализа, состоящий из следующих этапов.

1. Выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. На этом этапе задача заключается в оценке силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составлении ранжированного списка или анализа с помощью стратегической матрицы (решетки) сил и слабостей.

К наиболее типичным сильным сторонам предприятия обычно относят:

• — наличие менеджеров и специалистов выдающейся квалификации;
• — устойчивое финансовое положение;
• — хороший средний уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
• — хорошую репутацию у потребителей;
• — лидерство на рынке (значительная доля рынка);
• — экономию на масштабах производства;
• — защищенность от конкуренции, наличие конкурентных преимуществ;
• — преимущества в области издержек;
• — наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
• — стабильный состав менеджмента и проверенная временем система управления;
• — специфические преимущества традиционного игрока рынка (выгодное местоположение, доступность сырья, государственные заказы и др.).

Типичные слабые стороны предприятия обычно выражаются:

• — в отсутствии системы стратегического планирования;
• — отсутствии четких стратегических целей развития, маркетинговой стратегии;
• — ухудшающейся конкурентной позиции (например, сокращающейся доли рынка);
• — устаревших оборудовании и технологии;
• — более низкой по сравнению с отраслевой нормой рентабельности производственно-сбытовой деятельности;
• — неэффективной системе издержек;
• — недостатке оборотного капитала;

— неустойчивом или слабом финансовым положении;

низком уровне квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;

• — отсутствии некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (например, отсутствие квалифицированного главного технолога);
• — наличии постоянных производственных проблем (например, постоянные поломки оборудования);
• — плохом «отслеживании» процесса выполнения стратегии, отсутствии системы упреждающей корректировки стратегии;
• — уязвимости по отношению к конкурентному давлению (например, невозможность снизить цены вслед за конкурентами);
• — отставании в области исследований и разработок новых товаров;
• — узкой товарной специализации (например, очень узкая продуктовая линия);
• — слабом знании рынка;
• — конкурентных недостатках (например, низкое качество товаров);
• — неэффективной маркетинговой деятельности;
• — неспособности финансировать необходимые изменения в стратегии, новации.

В процессе выявления сильных и слабых сторон компании может быть определено достаточно большое их количество, однако, как показывает практика, необходимо остановиться на шести — восьми ключевых факторах (с точки зрения экспертов и с обязательным ориентиром на основных конкурентов комиании/товаров-конкурентов) и проранжировагь эти факторы, но степени их влияния на объем продаж и прибыль компании.

2. Выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия. Па этом этапе эксперты оценивают силу воздействия и вероятность проявления этих факторов, составляют ранжированный список или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) угроз и возможностей.

Наиболее типичные возможности внешней среды предприятия включают в себя:

• — выход на новые рынки или сегменты рынка;
• — расширение номенклатуры за счет новых ассортиментных линий;
• — увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах (дифференциация предложения за счет увеличения количества товарных позиций в продуктовых линиях);
• — добавление в номенклатуру сопутствующих продуктов;
• — вступление в интеграцию (например, налаживание собственного производства сырья);
• — вступление в кооперацию с аналогичными предприятиями;
• — репозиционирование марки/бренда;
• — возможность перехода в лучшую стратегическую группу;
• — быстрый рост рынка;
• — самодовольство и самоуспокоенность основных конкурентов.

Для оценки возможностей внешней среды предприятия применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа возможности на специальной матрице, представленной на рис. 2.1.

Рассмотрим методику построения стратегической матрицы возможностей внешней среды. Для этого сверху (по столбцам) откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, слабое). Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Рис. 2.1. Стратегическая матрица возможностей внешней среды^1.

По результатам заполнения матрицы менеджерам следует учитывать, что:

• 1) возможности, попадающие на поля ВС, ВУ И СС, имеют большую стратегическую значимость для предприятия, и их надо обязательно использовать;
• 2) возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания предприятия;
• 3) отношение к оставшимся полям — ВМ, СУ, НС — ситуационное. Они используются в том случае, если у предприятия имеются для этого соответствующие ресурсы.

При определении факторов возможных угроз внешней среды эксперты обычно рассматривают:

• — возможность появления новых конкурентов (угроза потенциальной конкуренции);
• — рост продаж замещающего продукта (субститута);
• — замедление роста рынка или сокращение размеров рынка;
• — неблагоприятную политику правительства (например, ужесточение налогообложения в данном секторе экономики);
• — возрастающее конкурентное давление;
• — регрессию и затухание делового цикла;
• — рост торговой силы у покупателей и (или) поставщиков;
• — изменение потребностей и вкусов потребителей;
• — неблагоприятные демографические изменения.

Для оценки угроз внешней среды предприятия также применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа угрозы на специальной матрице с построением стратегической матрицы угроз внешней среды (рис. 2.2). Для построения данной матрицы сверху (по столбцам) откладывается степень влияния угрозы на деятельность предприятия. Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что угроза реально проявится (высокая, средняя, низкая).

Рис. 2.2. Стратегическая матрица угроз внешней среды^1.

По результатам заполнения данной матрицы менеджерам следует учитывать:

• 1) угрозы, попадающие на поля ВР, В К и СР, имеют большую стратегическую значимость для предприятия, поскольку представляют серьезную опасность для него и требуют немедленного и обязательного устранения;
• 2) угрозы, попадающие на поля ВТ, СК и HP, должны постоянно контролироваться предприятием и устраняться в первостепенном порядке;
• 3) угрозы, попавшие на поля ВЛ, СТ и НК, подлежат постоянному мониторингу и устраняются при перерастании в более опасные угрозы или при наличии объективных возможностей для их устранения;
• 4) угрозы, попавшие на поля СЛ, НТ и НЛ, не представляют для предприятия серьезной опасности, но не должны выпадать из поля зрения менеджеров.

После того как построены и проанализированы стратегические матрицы угроз и возможностей внешней и внутренней среды, осуществляется финальный анализ. Он заключается в выявлении цепочек связей между наиболее значимыми сильными и слабыми сторонами предприятия, угрозами и возможностями внешней среды и выработке на этой основе стратегических решений, учитывающих взаимное влияние факторов.

В целом можно отметить, что в зависимости от специфики деятельности предприятия, рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, Л^ОГ-анализ может проводиться с акцентом на различные потенциальные его составляющие. Однако, несмотря на все достоинства этого метода и его популярность на практике, его нельзя считать универсальным средством, хотя он позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.