Цели и объекты оценивания

В настоящее время понятие «оценка персонала» используется очень часто, однако даже в одной компании в него могут вкладываться совершенно разные смыслы. Некоторые имеют в виду оценку качественного состава персонала компании в целом, поручаемую каким-либо внешним «аудиторам», предположительно лучше знающим, каким этот персонал должен быть. Другие также обращаются к внешним диагностам с намерением оценить степень соответствия имеющейся в компании системы управления персоналом уровню «современных мировых требований».

Оба эти случая предполагают оценку соответствия внутриорганизационной реальности неким внешним по отношению к организации ожиданиям или нормам. Однако мы не будем рассматривать перечисленные выше случаи, поскольку более адекватное и более распространенное использование понятия «оценка персонала» несколько иное.

Оценка — это процесс и результат сравнения. Сравнения того, что требуется данной компании, с тем, что она в настоящий момент имеет. В результате становится ясной степень соответствия действительного желаемому.

Если у маркетолога Петрова по всем оцениваемым параметрам оценки равны идеалу или даже выше его, то, возможно, данному специалисту имеет смысл предложить более высокую должность, на которой будут действительно востребованы его развитые качества. А если по некоторым параметрам реальные оценки того же Петрова не будут «дотягивать» до идеала? Тогда возникает два вопроса: если несоответствие большое, то почему произошла управленческая ошибка, позволившая человеку занять данную должность; если же несоответствие незначительное, то как нужно построить программу развития данного сотрудника, чтобы его профессиональный уровень пришел в соответствие с требованиями должности.

Как видно из примера «про Петрова», оценка персонала тесно связана с другими функциями и процедурами управления персоналом: с кадровым обеспечением, с обучением и развитием, с планированием карьеры и т. д. На рис. 13.1 показано, какие управленческие решения могут приниматься по результатам оценки конкретного сотрудника.

Рис. 13.1. Управленческие решения по результатам оценки.

Сотрудники, прошедшие процедуры отбора (см. гл. 11) и испытательного срока (см. гл. 6 (ч. 1)), после какого-то периода работы в компании.

(компании определяют длительность этого периода по своему усмотрению, но, как правило, это не менее года) приглашаются вместе со всеми своими коллегами на процедуру оценки. Предполагается, что за это время сотрудники «нарастили» свои компетенции, повысили квалификацию в процессе повседневной работы, поэтому во многих компаниях считают необходимым заново оценить развившиеся возможности (или потенциал) своего персонала. В других компаниях отмечают необходимость оценивать «не человека», а результаты его деятельности. В третьих компаниях, стремясь к объективности, оценивают исключительно «наблюдаемое деловое поведение» сотрудника как проявление его компетенций, при этом первые иногда спорят с третьими, утверждая, что при оценке возможностей они, собственно, и оценивают компетенции. Четвертые говорят о комплексной оценке и стремятся оценить деловое поведение и с точки зрения потенциала сотрудника, и с точки зрения полученных им результатов.

При всем разнообразии вышеописанных подходов следует обратить внимание на то, что какое бы ни было трудовое поведение само по себе, выводы явно или скрыто зависят от учета «причин» соответствующего трудового поведения (мотивации и компетенций) и результатов. Управленческие решения по итогам оценки могут касаться стимулирования и обучения конкретных сотрудников, а также улучшения организации и условий труда для повышения эффективности работы не только конкретных сотрудников, но и компании в целом. Важнейшей группой возможных решений, но итогам оценки персонала являются решения, но коррекции (совершенствованию) системы управления подразделением, его взаимодействия со смежниками и работы компании в целом. Полномочия у проводящих оценку на это есть, поскольку помимо непосредственного руководителя и специалиста по управлению персоналом в подобного рода мероприятиях участвуют и топ-менеджеры. Традиционно, еще с советских времен в аттестациях принимает участие генеральный директор или его заместитель.

Оценка не самоцель, а инструмент, позволяющий понять, что следует поддерживать и поощрять, а что улучшать в дальнейшей работе. Это реальная обратная связь между руководителем и подчиненным. Руководитель как субъект управления воздействует на управляемое им подразделение путем «прямой связи» в форме команд (приказов). Но для понимания того, какую следующую команду нужно дать, руководитель нуждается в «обратной связи», т. е. в информации о том, что исполняется правильно, что следует откорректировать и кому оказать помощь. Подчиненный также является субъектом своей деятельности, самоуправления, а не просто объектом управления. Поэтому он предъявляет требования к организации трудового процесса, т. е. оказывает прямое воздействие на руководителя и тоже нуждается в получении обратной связи, т. е. информации о том, что качественно (с точки зрения руководителя как «заказчика» конкретных работ), а что недостаточно качественно им, сотрудником, делается для достижения поставленных руководителем целей. Многие ли подчиненные задают подобные вопросы руководителю? Практически никто. А настоятельная потребность в этом есть. Поэтому и появился формат оценки, обязывающий обе стороны предоставлять и получать требующуюся каждой из них информацию, т. е. обратную связь.

Поскольку оценка — это сравнение того, что есть в реальности, с тем, что требуется в идеале, и оценивающим, и оцениваемым важно одинаково представлять — что же требуется от сотрудника на данной должности. При этом в процессе оценки могут быть найдены ответы на следующие вопросы: Старается ли сотрудник действовать так, как надо? Умеет ли он действовать так, как надо? Имеет ли он возможность действовать так, как надо?

Однако традиционные процедуры оценки, к сожалению, часто вообще не имеют целью найти ответы на такого рода вопросы, поскольку у значительной части руководителей бытует мнение о том, что данная процедура должна проводиться главным образом с «воспитательными целями», т. е. должна показать работнику, в каком направлении ему следует поработать над собой.

Задачи аттестационной комиссии часто также сводятся к тому, чтобы ранжировать всех сотрудников от лучшего к худшему. В последующем, при наличии такой информации можно в случае кризиса сократить 10—20% худших, а во внекризисной ситуации предоставить внушительный «социальный пакет» для 10—20% лучших. В западной практике по результатам оценки принято присваивать сотрудникам категории А, В, С, D (Е, F)^[1], означающие их персональную ценность для компании. А — образец для подражания, В — достойный сотрудник на своем месте, С — человек, которому следует кое-что подтянуть, и остальные, которым серьезно следует задуматься о себе и своих перспективах в компании, если они ничего не изменят в своем трудовом поведении. Такое ранжирование очень удобно, так как крупные международные компании традиционно задают своим вице-президентам по персоналу плановый показатель по ежегодному сокращению персонала на 5%. Это обычная практика «затягивания поясов» и снижения себестоимости всеми средствами, чтобы не потерять конкурентоспособность. Однако недавно компания Microsoft отказалась от ранжирования сотрудников по итогам оценки, поскольку это существенно снижает «командный дух» в подразделениях, влияющий, в свою очередь, на конкурентные преимущества компании.

Что же обычно подвергается оценке, а чему уделяется недостаточно внимания в процедуре оценки (рис. 13.2)? Деловое поведение и его результаты компанию волнуют больше всего. Причину не устраивающих руководство результатов обычно пытаются объяснить недостаточно правильным (или недостаточно старательным) трудовым поведением сотрудника. Если поведение не вызывает претензий, а желаемых результатов нет, обращаются к поиску недостающих умений, знаний или опыта. Но скрытые «рычаги повышения эффективности», обозначенные на рисунке расплывчатыми облаками, редко являются предметом исследования.

Рис. 13.2. Традиционные и необходимые объекты анализа при оценке.

персонала.

Условия работы, практически не зависящие от человека, могут не позволять / не давать ему внешней возможности работать «в меру своих сил», т. е. внутренних или «технических» возможностей. С этими нюансами мы сталкиваемся при переводе русского слова «могу» на английский язык: «сап» или «may»?! Однако в процедуре оценки сотрудника проблема внешних возможностей и ограничений редко затрагивается. И даже если оцениваемый пытается что-либо предложить для улучшения ситуации, его слова воспринимаются как «оправдания двоечника».

Мотивация сотрудников обсуждается часто. Но это настолько «тонкая материя», что в момент оценки искренний разговор вряд ли возможен, тогда как мнение руководителя может звучать как приговор: «не хочет, не заинтересован и т. д.». В частности, поэтому люди крайне негативно относятся к любым процедурам оценки, даже если их последствия практически ни для кого в компании не бывают негативными. А спровоцированная и процедурой оценки, и ранее, любой другой причиной, демотивация влияет на результаты работы настолько ощутимо, что уже не имеет большого значения, каковы опыт, знания, умения и даже наблюдаемое поведение сотрудника.

Так нужно ли проводить процедуру оценки? В компаниях международного уровня не сомневаются — нужно. Проблема необъективности оценок со стороны руководства успешно решается (за счет применения технологий, которые будут описаны ниже), поэтому при опросах подавляющее большинство сотрудников этих компаний отвечают так: «Оценка, которую я получаю, достаточно объективна и справедлива». Однако возможность своего карьерного продвижения связывают с результатами оценки лишь треть сотрудников. Да, оценки справедливые, но половина опрошенных продолжает считать саму процедуру оценки формальной и бесполезной. По данным исследования компании AXES Management, считает ее таковой даже треть руководителей, которые могли бы использовать оценку персонала как средство повышения качества своей работы с подчиненными. По данным этого же исследования, большинство сотрудников крупных компаний (общая численность персонала которых более 450 тыс. чел.) регулярно проходит процедуры оценки эффективности работы и оценки своей компетентности. Вместе с тем далеко не во всех компаниях результаты, полученные в ходе оценки, являются основанием для принятия управленческих решений (в частности, только 24% сотрудников получают премии, основанные на индивидуальных результатах). Так что вопрос остается — зачем оценивать?!

Рассмотрим взаимосвязь целей системы оценки персонала и широкий спектр задач, который позволяет решить современная система оценки персонала (рис. 13.3).

Рис. 133. Цели и задачи системы оценки персонала Начнем с малого внутреннего овала. Оценка конкретного сотрудника.

и его трудовой деятельности (цель) должна приводить не только к административным решениям относительно данного человека, но и к корректировке двух разных документов: долгосрочного плана развития компетенций и плана карьерного развития. Помимо планирования карьеры на будущее, по результатам оценки возможно перемещение сотрудника на другую должность сразу же или при появлении соответствующей вакансии. Возможно и повышение, и перемещение «по горизонтали» на несколько иную работу (в другой отдел). Вопрос понижения в должности достаточно проблематичен, поскольку при назначении на занимаемую должность у работодателя не возникало сомнений относительно необходимой квалификации кандидата — как же потом эта квалификация могла потеряться? Должность определяется квалификацией, и вопросы дисциплины и мотивации заменой должности по закону решаться не могут. Однако вопросы качества работы на занимаемой человеком должности связаны с получаемой им заработной платой: в современных системах оплаты труда часто применяется не оклад (ставка), а так называемая вилка оклада, поэтому внутри одной категории или должности возможны различные доплаты сотруднику за повышение (но не понижение) качества выполнения им своих должностных обязанностей (более подробно об этом см. в гл. 14) — решение этого вопроса также является одной из возможных задач процедуры оценки, разрабатываемой внутри каждой конкретной компании.

Помимо персональной оценки сотрудника, система оценки позволяет достичь и других важных для компании целей. Так, в среднем овале обозначена цель оценки человеческих ресурсов бизнеса, т. е. оценки персонала в целом. В процессе этой оценки специалисты службы управления персоналом решают задачи планирования обучения и кадрового планирования под стратегические цели. Они соотносят компетенции сотрудников не только с теми задачами, которыми им приходится заниматься сейчас, но и с геми, решение которых предполагается организационной стратегией в будущем. При этом приходится искать ответы на многие вопросы: есть ли работники, имеющие компетенции, превышающие должностные требования; есть ли те, кто хочет и может готовиться к решению новых задач; с каких должностей можно планировать перевод людей на другие виды работ, а какие являются труднозаполняемыми вакансиями и поэтому стимулировать перемещение с них сильных сотрудников рискованно; на каких должностях стоит планировать расширение полномочий; какие компетенции придется не столько развивать «у своих», сколько искать на внешнем рынке труда, и т. п.

Третий овал включает в себя предыдущие цели, ориентированные исключительно на создание качественных процедур управления персоналом в узкой зоне функциональной ответственности, возлагаемой на специалистов, но управлению персоналом, и выходит за их пределы. В организациях, где система управления персоналом нацелена на решение стратегических задач бизнеса (или осуществления главных функций некоммерческой организации), мероприятия, связанные с оценкой персонала, превращаются еще и в совместный поиск возможностей улучшения деятельности организации. Не секрет, что высшим руководителям и некогда, и не очень интересно участвовать просто в оценке большого количества сотрудников, если сама процедура построена формально, и серьезных выводов из нее сделать нельзя. Им важно беседовать не «про Петрова», а про компанию. Поэтому если создать атмосферу, в которой каждый оцениваемый «Петров» не будет опасаться публичного неуважительного отношения к себе и почувствует, что к его мнению по поводу путей повышения эффективности коллективной работы прислушиваются, то и персональная оценка будет восприниматься обеими сторонами как одна из необходимых задач совершенствования организации в целом. На этом уровне задачами процедуры становятся проектирование организационного развития и обеспечение участия каждого сотрудника в управлении.

Подобная ориентация системы оценки персонала — труднодостижимый идеал. К тому же проблематично вовлечь сотрудника в управление в процессе мероприятия, называемого словами «оценка» или «аттестация». Поэтому обозначенная на рисунке большим овалом процедура чаще всего называется по-другому: «Встреча (или собеседование) по итогам работы и постановке целей на будущее».

• [1] Эти категории схожи с оценками, которые получают американские школьники.