Стратегия лидерства по издержкам

Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

• 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
• 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов:

• • Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.
• • Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки, и т. д.
• • Издержки на приобретение основных ресурсов.

Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т. д.

• Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы.

Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

• • Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.
• • Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет:

• Перехода на электронные технологии. Использование Интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

• • Прямых продаж конечному потребителю, прямого маркетинга. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
• • Упрощения дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
• • Отказа от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая, при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара, только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
• • Перехода на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
• • Отказа от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
• • Перемещения производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
• • Концентрации на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
• • Реорганизации бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться их снижения в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний — лидеров, но издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.

Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно:

• • В условиях сильной ценовой конкуренции. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
• • При производстве стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
• • Если покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
• • В случае низких затрат на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
• • В случае сотрудничества с крупными клиентами, требующими снижения цепы. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
• • Когда высока вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы, и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

• • вероятность (при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами) превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка;
• • легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;

• • вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т. д.;
• • привязку ввиду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

Компания Nucor — ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных и профильных балок, стальных конструкций в США. Ежегодный объем ее продаж составляет около 4 млрд долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн т. Компания избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка.

Стратегия лидерства Nucor по издержкам и соответственно по ценам в производстве металлопродукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска возможностей сокращения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы.

• • Использование оригинального подхода к организации производства, позволяющего исключить целый ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной технологией.
• • Nucor постоянно старается повысить эффективность своих заводов, инвестируя значительные средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологического и инновационного лидера отрасли.
• • Компания тщательно выбирает места размещения своих заводов, чтобы сократить издержки на транспортировку сырья и готовой продукции.
• • Nucor использует коллективную форму оплаты труда. При этом рабочие и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов работы бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от 80 до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало. Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная зарплата рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем на других металлургических комбинатах. Nucor приглашает самых талантливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компании, направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых бригад, привела к сокращению количества контролеров. Nucor гордится своими работниками (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 человек).
• • Nucor уделяет первостепенное внимание постоянному контролю качества продукции и внедряет жесткие системы контроля качества.
• • Nucor стремится сократить административные и общие расходы, применяя гибкую систему организации труда в своей штаб-квартире (где работают 125 человек) и нс допуская свыше четырех уровней управления между исполнительным директором компании и рабочими в цехах. Штаб-квартира компании скромно меблирована и арендует недорогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную работу и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей — сокращением издержек в звеньях цепочки ценности.
• • Nucor известна жесткой экономией на командировочных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топменеджеры компании показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая дорогих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.

Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроизводительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными металлургическими компаниями.