Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

Поэтому в 2008 году логотип марки «Крупской» был модернизирован с основным фокусом на имя «Крупская» как на отдельный бренд, а не название фабрики, и с особым акцентом на корпоративного героя — Грифона.

Целевая аудитория рекламной кампании была определена как все жители Петербурга и Северо-Западного региона, все те, кто гордится Петербургом, городом с богатыми культурными и историческими традициями. Поэтому, приобретая что-либо, сделанное в Петербурге, включая и шоколадные изделия фабрики им. Н. К. Крупской, человек становится причастным к истории и традициям великого города, проникается его духом.

В последние годы фабрика теряла свои позиции в регионе, ранее доля фабрики достигала 40% рынка. Причиной этого явилось — чрезмерно большой портфель марок и слабая маркетинговая политика в целом. Продвигать все марки-большие затраты для компании.

Поэтому фирме необходимо пересмотреть ассортиментный портфель и скорректировать маркетинговую политику.

5.Финансы Таблица 9

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса, руб.

Актив баланса На начало года На конец года Темп роста, Абс. величина Абс. величина Абс.величина % 1.1Иммобилизованные активы, в том числе

228 965 252 743 23 778 9,4 Нематериальные активы 148

162 14 8,6 Основные средства 228 817 252 581 23 764 9,4 1.2 Оборотные активы 735 164 953 743 218 579 22,9 1.

2.1Запасы 221 766 310 334 88 568 28,5 .

2.2Дебиторская задолженность 473 518 574 502 100 984 17,5 1.

2.3Денежные средства 39 880 68 907 29 027 42,1 Имущество всего (валюта баланса) 964 129 1 206 486 242 357 20,08

Оборотные активы возросли на 22,9%, наибольшее увеличение произошло по статье денежные средства-42,1%, что говорит об укреплении финансового положения фирмы. Наличие больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Доля запасов увеличилась на 28,5%.

Темпы роста оборотных активов (22,9%) выше роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (9,4%), что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Темп роста продаж составляет 22%, темп роста имущества — 20,8%.Темп роста продаж опережает темп роста имущества, что характеризует деятельность положительно.

Таблица 10

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса Пассив Нач. периода Конец периода Абс. отклонение Темп прироста,% Собственный капитал 229 686 229 686 0 0 Заемный капитал, в т. ч. 734 443

242 357 20,5 Долгосроч.

обязат. — 238 640 238 640 100 Краткосроч.

кредиты и займы 240 500

1143 0,3 Кред.

задолженность 493 943 498 803 4860 0,9 Валюта баланса 964 129 1 206 486 242 357 20,08

За анализируемый период темп роста источников имущества предприятия составил 20,08%. Это произошло во многом за счет увеличения заемного капитала на 20,5%. Данный факт отрицательно характеризует финансовую устойчивость предприятия.

Заемный капитал за анализируемый период возрос на 20,5%. Наибольшее увеличение произошло по статье «Долгосрочные обязательства» — на 100%, статья «Краткосрочные кредиты и займы» незначительно сократилась на 0,3 процента. При анализе кредиторской задолженности следует учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. На начало периода кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность на 20 425 тыс. руб., на конец периода дебиторская задолженность превышает кредиторскую — на 75 699 тыс. руб. Это свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.

В то же время повышает возможности расчетов с кредиторами в течение периода поступления средств от дебиторов. Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.

Структуру пассивов также характеризуют коэффициент автономии — Ка, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия, и коэффициент соотношения заемных и собственных средств — Кз/с (плечо финансового рычага). Нормальные ограничения для коэффициентов Ка ≥ 0,5, Кз/с ≤ 1 означают, что обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательно оцениваются падение значения коэффициента автономии, свидетельствующего об увеличении финансовой независимости, и увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее усиление финансовой зависимости.

В нашем случае Ка на начало периода равно 2,3 на конец-1,9.Кз/с на начало периода равно 3,1 на конец-4,2.На начало периода и конец периода обязательства не могут быть покрыты за счет собственных средств. Предприятие находится в условиях финансовой зависимости.

Рассмотрим другие данные в таблице 11.

Таблица 11

Данные о прибыли и расходах предприятия

2008 год 2007 год Отклонение,% Себестоимость 1 580 819 1 265 033 19,9 Управленческие расходы 174 270 173 416 0,5 Затраты на оплату труда 352 051 362 138 2,8 Материальные затраты 167 134 161 850 0,5 Выручка 2 432 936 1 811 204 25,5 Прибыль 2 108 360 1 642 740 22,08 Практически не выросли управленческие, материальные и затраты на оплату труда. Себестоимость товара выросла на 19,9%, тк. предприятие работает отчасти на импортном сырье, цена на которое зависит от конъюнктуры мирового рынка. Рост выручки составил-25,5%, прибыли-22,08%.

Произведем расчет рентабельности фирмы по формуле:

R=P/A ,(1)

Где Р-прибыль;

А-валюта актива баланса.

Итог актива баланса корректно рассчитывать по формуле:

А=(Ан+Ак)/2,(2)

Где Ан-итог на начало периода;

Ак-итог на конец периода.

А=(964 129+1206486)/2=10 853 075 тыс. руб.

R 2008 г.=2 108 360/10853075=0,19

R 2007 г.= 1 642 740/10138212=0,16

Расчет показывает, что в 2008 году на каждый вложенный рубль получено 19 копеек прибыли. Рентабельность по сравнению с 2007 годом увеличилась.

На предприятии ведется бухгалтерский учет в программе 1С, управленческий учет.

Таблица 12

Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Производство Современные технологии, обновленные производственные линии Импортное сырье, цена на которое зависит от курса валют Персонал Высокие компетенции, стабильный коллектив Повышение затрат на оплату труда в связи с расширением производства Организация управления Электронный документооборот, контроль бизнес-процессов нет Маркетинг Регулярное внедрение новинок, проведенный ребрендинг и проведение рекламной компании Слабость маркетинговой политики в связи с большим ассортиментом и невозможностью рекламного охвата всего ассортимента Финансы Предприятие рентабельно, рост прибыли за 2008 год составил 22% Финансовая зависимость из-за больших кредитов и займов, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности

6. SWOT анализ

Таблица 13

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды

Преимущества Современные технологии, обновленные производственные линии Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления Регулярное внедрение новинок Диверсификация ассортимента Удачный ребрендинг Рост прибыли и рентабельности Недостатки Закуп импортного сырья, зависимость от курса валют Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства Невозможность рекламного охвата всего ассортимента Финансовая зависимость, рост кредиторской и дебиторской задолженности Возможности Увеличение доли рынка Обслуживание дополнительных групп потребителей Сохранение оптимальной себестоимости сырья при наличии господдержки отечественным производителям Ограничение пошлин на ввоз импорта Расширение производства Сохранение и увеличение объемов производства

Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка Увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного (рост себестоимости продукции) Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, финансовая зависимость, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.

7.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Структура показана на рис.

6.

Рис. 6 Организационная структура фирмы Организационная структура фирмы-линейно-функциональная. Линейное звено-производственный отдел, вокруг деятельности, которого строится вся деятельность фирмы. Функциональные службы осуществляют вспомогательную деятельность, обеспечивающую исполнение производственных функций (отдел закупа, отдел логистики) и деятельность по решению вопросов продаж, продвижения, работы с кадрами и финансами. Они влияют на производственное подразделение формально, подготавливают решения вопросов, связанных с функционированием производства.

В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Допустим, начальник отдела закупа подчиняется непосредственно генеральному директору, менеджеры отдела — начальнику отдела закупа. Между отделами действуют межфункциональные связи, происходит согласование оперативных планов и стратегических вопросов. Так как предприятие действует в рамках СМК-вся его деятельность подчинена обеспечению качества. Горизонтальные связи (их периодичность, решаемые вопросы, контроль за взаимодействием подразделений четко отражены в описании бизнес-процессов).

8. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Миссия Кондитерской фабрики им. Н. К. Крупской приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества, изысканный вкус, образ и атмосферу Санкт-Петербурга.

Стратегические цели компании:

— обеспечение качества и безопасности кондитерских изделий;

— завоевание новых рынков;

— увеличение существующей доли рынка;

— снижение издержек существующих бизнес-процессов;

— формирование оптимального продуктового портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации товара.

Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:

— портфельную стратегию, ориентированную на производство и продажу широкого ассортимента товара, находящегося на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент;

— стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией.

Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать существующие угрозы и недостатки.

Предприятие не может в одиночку повлиять на изменение таможенных пошлин по ввозу импортного сырья и комплектующих технологических линий, это должно быть произведено в рамках государственной поддержки кондитерской отрасли. Для снижения издержек закупа предприятию необходимо провести тендер на выбор лучших поставщиков отечественного сырья, выстроить политику закупа с ориентацией на долгосрочное сотрудничество и выбор ценовой политики.

Для предотвращения угрозы со стороны конкурентов предприятию необходимо:

— занять лидирующие позиции в СЗФО на рынке карамели и приобретенных брендов компании «Пекарь»;

— развивать долю премиум-сегмента, т.к. темпы роста этой рыночной ниши составляют 37% в год;

— увеличить существующую долю рынка.

Для достижения этих целей предлагается:

— разрабатывать новинки премиум-ассортимента (конфеты в коробках и шоколад в плитках);

— занять лидирующую позицию на рынке города и СЗФО в сегменте шоколадных батончиков, используя методы ценовой и неценовой конкуренции. В настоящее время на этом рынке конкурентами являются только федеральные марки, продукция уступает по качеству товару фабрики;

— осуществить выход на рынок Московской области, увеличить представленность в Москве;

— заключить прямые договора с сетями и магазинами города, в которых продукция еще не представлена. Работу с дистрибьюторами ограничить только регионами;

— проранжировать ассортиментный портфель и выбрать позиции для разработки новых рекламных компаний.

— при разработке рекламных компаний для регионов учитывать особенности местного рынка.

Для уменьшения финансовой зависимости фирме необходимо:

— постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;

— применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам;

— скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа;

— одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.

Уменьшению финансовой зависимости способствует своевременное погашение займов и кредитов, для чего фирме необходимо укрепить рыночную позицию вышеописанными методами.

В связи с расширением фирмы и стоящими перед ней задачами по совершенствованию стратегии, необходимо провести изменения в организационной структуре. В настоящее время отдел маркетинга совмещает свои функции с функциями продаж. Предприятие имеет большой спектр задач по развитию и планирует увеличить присутствие в регионах, существующий отдел не может справиться с расширением задач. Предлагается создать отдел продаж и отдел маркетинга и развития, таким образом, с помощью управленческих компетенций можно будет решить задачи по развитию в новом отделе, а обеспечением реализации товара будет заниматься отдел продаж.

Таблица 14

Рекомендации по совершенствованию системы управления

Рекомендации по совершенствованию Методы их осуществления Достигаемые цели Показатели эф;

фективности, характеризую;

щие результат совершенствования СУ Снижение издержек по закупу сырья Проведение тендера по выбору поставщиков Долгосрочное сотрудничество по оптимальным ценам Снижение себестоимости Предотвращение угрозы со стороны конкурентовЗанять лидирующие в СЗФО позиции в сегменте карамели и брендов «Пекаря»

— Развить премиум-сегмент

— Осуществить выход на рынок московской области и увеличить присутствие в Москве

— Заключить прямые договора с дополнительными сетями и торговыми точками

— Оптимизировать политику маркетинга Увеличение доли рынка и прибыли Показатели прибыли и рентабельности Снижение финансовой зависимости Контроль за уровнем дебиторской и кредиторской задолженности Своевременное погашение кредитов Уход от финансовой зависимости Показатели баланса Обеспечение стратегии развития путем корректировки орг. структуры Выделение отделов продаж и маркетинга и развития Разделение функций, обеспечение выполнения стр. задач Финансовые показатели фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня уровень конкурентоспособности предприятия во многом определяется степенью его превосходства в области практического управления.

В результате проведенного в работе анализа ресурсов, миссии, внешней и внутренней среды фирмы была построена итоговая матрица SWOTанализа, показывающая направления совершенствования деятельности.

Было выявлено, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, финансовая зависимость, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.

В результате анализа организационной структуры было выявлено, что существующий отдел продаж и маркетинга, овмещающих две функции не сможет справиться с необходимыми стратегическими задачами.

Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:

— портфельную стратегию, ориентированную на производство и продажу широкого ассортимента товара, находящегося на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент;

— стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией.

Для реализации стратегии необходимо предпринять следующие меры:

1.Снизить издержки закупа путем поиска оптимальных поставщиков сырья (тендер) и проведения с ними долгосрочной финансовой и ассортиментной политики.

2.Предотвратить угрозу со стороны конкурентов путем оптимизации политики маркетинга и развития новых сегментов рынка.

3.Снизить финансовую зависимость путем контроля за задолженностью.

4.Скорректировать организационную структуру путем выделения в отдельные функции продаж и маркетинга.

Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов, 2-е издание, переработанное и дополненное /М.: Гардарики, 2003.-292 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций /М.: Инфра-М, 2007.-288 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.: Дело, 2005.-720 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия/М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 .-454 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс, 2006.-176 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/М.: Дело, 2007.-376 с.

www.gks.ru

www.krupskaya.com

www.rosbalt.ru

www.konditerprom.ru

www.akmlog.ru

www.lenobl.ru

www.consultant.ru

www.adme.ru

www.cfin.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОЦЕНКА ЧИСЛЕННОСТИ ПОСТОЯННОГО НАСЕЛЕНИЯСУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИна 1 января 2009 года и в среднем за 2008 год; человек

На 1 января 2009 года В среднем за 2008 год Всенаселение в том числе Всенаселение в том числе городское сельское городское сельское Российская Федеpация 141 903 979 103 690 427 38 213 552 141 956 409 103 731 731 38 224 678

Северо-Западныйфедеральный округ 13 462 259 11 098 475 2 363 784 13 481 649 11 107 779 2 373 870

Санкт-Петербург 4 581 854 4 581 854 — 4 574 950 4 574 950 ;

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.akmlog.ru

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.konditerprom.ru

www.konditerprom.ru

www.konditerprom.ru

www.rosbalt.ru

www.lenobl.ru

www.gks.ru

www.gks.ru

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс, 2006.-35 с.

www.krupskaya.com

www.adme.ru

www.cfin.ru

www.cfin.ru

Генеральный директор

Отдел закупа

Отдел маркетинга и продаж

Производственный отдел

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Отдел логистики