Жизненный цикл и антикризисное управление

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить ряд критериев этого набора, но более полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла предприятия.

Одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида продукта или изделия, — это анализ жизненного цикла (ЖЦ) продукции, компании, бизнеса. Обычно этот ЖЦ представляется в виде кривой (изменения объемов продаж, изменения других количественных параметров системы-компании или бизнеса), рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка; или от стартапа до умирания/трансформации.

Рассмотрим подробнее функционирование предприятия при его нахождении на различных фазах жизненного цикла в отношении движения ресурсопотоков предприятия (из резервного состояния капитала всех видов в активное), т. е. охарактеризуем его состоятельность и жизнеспособность на различных фазах своего развития в целях определения момента возникновения системного кризиса.

Фаза I — эмбриональная, характеризуется большим расходом всех ресурсов компании, причем результаты ее деятельности не окупают вложенных средств, т. е. предприятие работает себе в убыток. В это время новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственнопроизводственную деятельность, но несет определенные убытки, связанные в первую очередь непосредственно с созданием и регистрацией нового предприятия, приобретением административного и производственных зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Позже в рамках этой же фазы компания начинает производственную деятельность, которая однако, еще не приносит прибыли. Таким образом, как уже отмечалось, основной характеристикой этой фазы развития является бесприбыльная, убыточная работа предприятия. Но эту ситуацию нельзя считать кризисной, хотя состояние классифицируется как конструктивный хаос.

Фаза II — выживание (детство), когда предприятие проходит в своем развитии критическую точку — начало безубыточной деятельности: стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. В этой фазе предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала компании.

Большое значение на этой стадии имеют внешние, не зависящие от предприятия и его деятельности факторы, а также факторы внутренней среды. Отечественные авторы предлагают следующую общую классификацию факторов, определяющих условия функционирования фирмы:

• • параметры факторов производства (конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов, трудовых и финансовых ресурсов, рынков средств производства; развитие инновационной деятельности);
• • параметры спроса (величина, стабильность, эластичность спроса; требования покупателей к качеству товаров фирмы, сегментация потребителей товаров фирмы; экономический потенциал покупателей);
• • параметры родственных и поддерживающих отраслей (изменение потенциала родственных отраслей; производственная инфраструктура; использование достижений, полученных в родственных отраслях);
• • параметры конкурентной среды (соперничество между существующими конкурентными системами; конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей; то же в связи с угрозами появления новых конкурентов; то же вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков и покупателей);
• • деятельность властных государственных структур (налоговая политика, кредитно-денежная политика, таможенная политика, правовая среда, политика цен и доходов);
• • случайные воздействия (форс-мажорные обстоятельства; внешняя политика иностранных государств — партнеров по бизнесу; демографические шоки; научно-технические прорывы).

Еще раз подчеркнем, что II фаза жизненного цикла развития предприятия характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами. Эта фаза также частично хаотическая, поскольку компания выживет в среде себе подобных — растущих или посткризисных компаний — и конкурентная борьба очень жесткая. В этой фазе практически невозможен системный кризис, только гибель компании в результате острого дефицита ресурсов (не разрушение, а невыживание). В фазе проявляется первый источник системного кризиса — износ человеческого капитала (ЧК), который в силу «выгорания» и усталости людей в периоды стартапа и выживания компании и отсутствия в компании систем регенерации ЧК может достигать 50—80%. Уставшие люди генерируют и некачественный интеллектуальный капитал.

Предприятие попадает на следующую стадию своего развития — фазу роста. Ее можно подразделить на фазу ускорения роста (захват рынка, «Юность») и фазу замедления роста (зрелость), соответственно фазы III и IV жизненного цикла предприятия.

Фаза III — ускорение роста компании, характеризуемое достаточно интенсивным усилением активности предприятия, отсутствием или малым числом конкурентов. Как правило, в это время руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста в этих фазах определяется лишь лимитом ресурсов, как правило, материальных. В фазе ускорения роста предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и, как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой в этой фазе. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают. Образование условий системного кризиса в этой фазе продолжается: износ ЧК возрастает до 100% (так как компания не регенерирует коллектив перед началом захвата рынка), к нему добавляется и накопившийся износ основных средств (особенно тех, с которыми компания начинала свой путь). Уровень этого износа может быть от 40 до 70%. Сочетание износа двух основных видов капитала и порождает системный кризис в середине фазы юности. До начала фазы V он будет протекать скрыто (латентно), параллельно еще явному росту компании.

В фазе IV — замедление роста, стагнации и ускоряющегося спада — темпы прироста доходов падают, но тем не менее ограниченный и постепенно замедляющийся рост доходов наблюдается. Возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Компания подходит к пику своей жизнедеятельности, к пику своей активности. В этой фазе своего развития предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Наблюдается устойчивое поступление доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: ослабевает расширение производства, объем реализации достигает своего максимума, как и доходы, получаемые предприятием. Но максимума достигает и износ уже трех видов капитала: человеческого, основных средств и интеллектуального. После этого начинается ускоряющийся спад. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, и оно очень легко «скатывается» в фазу спада, явного системного кризиса.

Фаза V — системный кризис в явной форме — характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия. Фаза наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также вследствие усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным и организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение. В этой фазе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие «заболевает» и переходит в последнюю фазу своего существования — фазу «умирания»: начинает нести прямые убытки от своей деятельности. В этой фазе обычно начинают процедуру несостоятельности (банкротства) предприятия. Как правило, дело о банкротстве заканчивается объявлением предприятия-должника банкротом, конкурсным производством и ликвидацией предприятия.

Проведенный анализ показывает, что идею жизненного цикла конкретного предприятия имеет смысл «закладывать» в стратегический план развития компании с тем, чтобы выработать технологию создания не только потенциала развития компании, но и потенциала ее кризисной (или антикризисной устойчивости).

Учитывая изложенное, становится очевидным, что «идеальная» кривая жизненного цикла предприятия будет выглядеть согласно рис. 2.2, т. е. любое предприятие должно стремиться иметь кривую своего жизненного цикла с максимально (до бесконечности) продленной стадией устойчивости и со всеми вытекающими из этого последствиями.

Однако реально такой вариант развития фирмы невозможен, так как постоянный диалектический процесс перетекания состояний капитала из резервной формы в активную с образованием износа будет закончен в точке Э+ (положительного экстремума) графика, т. е. в фазе зрелости и стагнации. Собственно, стагнация и означает, что потенциальных возможностей у компании больше нет. Все, что были заложены в эмбрион, система уже израсходовала. А новые возможности, созданные в ходе этого жизненного цикла, относятся уже к другому жизненному циклу компании, параллельному исходному, или следующему за ним. Из этого наблюдения за органическим ЖЦ в свое время компаниями всего мира был сделан правильный вывод: если хочешь, чтобы твоя компания жила долго, то обновляй ее постоянно масштабными проектами (по размеру и запрограммированной мощности бизнес-сущности, сопоставимой с материнским проектом) в определенном ритме (по расчетам японских компаний, рождение нового проекта должно состояться не позднее середины II фазы, т. е. каждые 1,5—2 года компания должна «рожать» новые проекты).

Рис. 2.2. Жизненный цикл с максимально продленной стадией.

устойчивости На практике при условии ритмичной стратегии и тактики управления предприятием возможен другой вариант жизненного цикла предприятия — «гребешковая» кривая жизненного цикла предприятия, описанная Ф. Котлером (рис. 2.3).

Рис. 2.3. «Гребешковая» кривая жизненного цикла предприятия.

Очевидно, что для реализации этого способа существования при создании второй по счету волны «гребешка» у компании должно быть две возможности: 1) что-то должно «тянуть» компанию вверх, не давая скатиться в системный кризис, 2) что-то должно «подпирать» ее снизу. В первом случае силой, тянущей компанию «вверх», является вертикальная интеграция компании с созданием государственномонополистического формата (формат госзаказа) или слияния с крупным производителем (нишевая форма). Во втором случае «подпорками» являются ритмично рождающиеся проекты. Надо помнить, что чистая «гребешковая» кривая — утопия, погубившая немало компаний, так как остановить износ разных видов капитала их частичной поддержкой невозможно, это органический процесс.

Таким образом, своевременное зарождение проекта и очередного цикла позволяет поддерживать компанию в фазе зрелости. Это происходит в случае своевременного выявления сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества предприятия и принятия адекватных мер противостояния накоплению износа. Такие меры, как правило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии и включают:

• — своевременное снятие с производства устаревших товаров и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг;
• — изменение ценовой политики;
• — изменение системы формирования спроса и стимулирования сбыта;
• — применение стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей;
• — поиск новых сегментов рынка и т. п.

Логика подсказывает, что в случае многократного повторения фаз роста и устойчивости жизненного цикла предприятия можно наблюдать тенденции дальнейшего роста капитала:

1) стабильное состояние фирмы (рис. 2.4), формируемое при рождении проектов, равных по мощности первому проекту (бизнесу) материнской компании;

Рис. 2.4. Стабильное состояние фирмы.

ш.

2) благоприятные перспективы фирмы (рис. 2.5), формируемые при качественном развитии компании и «рождении» ею проектов, мощность которых превосходит мощность первого материнского проекта (бизнеса);

Рис. 2.5. Благоприятные перспективы фирмы.

3) неблагоприятные перспективы фирмы (рис. 2.6), формируемые в случае «рождения» компанией маломощных проектов, в которые невозможно «перелить» имеющийся у компании капитал полностью.

Рис. 2.6. Неблагоприятные перспективы фирмы.

В третьем случае фирме в ближайшем будущем предстоит попасть в фазу спада, что неизбежно приведет к кризису деятельности предприятия, к финансовому кризису и, как правило, к банкротству. Процедуры, связанные с выведением предприятия из кризиса, будут, соответственно, антикризисными. График подобного типа можно назвать «глиссадой», по аналогии с термином, описывающим траекторию посадки самолета. Конечно, реальная глиссада графически намного сложнее, но общее начертание будет таким же.

Кризисная ситуация на любом предприятии схожа со старением (рис. 2.7).

П2.

Рис. 2.7. Момент проявления старения предприятия:

• 1 — вхождение в проявленный кризис;
• 2 — кризисная точка: окончание галопирующего кризиса

Таким образом, кризис зарождается в конце фазы II («Детство») вследствие накопления износа ЧК, постепенно усиливается в фазе III («Юность») вследствие износа ОС. После соединения источников заражения кризис протекает в скрытой (латентной) форме до начала фазы V. На типичной кривой жизненного цикла предприятия кризис явно наступает по окончании фазы устойчивости. Обозначим точкой 1 вхождение в проявленный кризис. Такая точка может «появиться» не в любой фазе развития предприятия, а только в точке окончания фазы IV жизненного цикла. Выделим точку 2, которая также является кризисной — в этот момент прекращается фаза галопирующего кризиса, и наступает период самоорганизации. «Излечение» компании в фазе галопирующего кризиса (начальная часть графика фазы V) практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике.

При разработке стратегии антикризисного управления необходимо учитывать местоположение предприятия на кривой жизненного цикла и формировать стратегию с учетом следующих факторов: причины наступающего кризиса и особенности российского законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий. Для этого руководителю предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием.

Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление накопления износа всех видов капитала посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться наплаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях.

Профессор Э. А. Уткин, исследующий проблемы современного менеджмента в условиях российской экономики, отмечает, что антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:

• — главной его целью является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;
• — главное в антикризисном управлении — ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;
• — в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Время показало, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если на предприятии велась какая-либо антикризисная деятельность. Здесь можно привести аналогию с заболеванием: проще и дешевле сделать прививку, перенести заболевание в очень легкой форме, чем в тяжелой, а потом еще и долго лечиться. Банкротство же предприятия — это его смерть.

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисного управления, в частности, могут определяться:

• — степенью омертвления оборотного капитала, старением основного капитала;
• — старением управленческого персонала;
• — потерей гибкости в управлении;
• — высокой долей заемного капитала;
• — нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;
• — высокими налоговыми ставками;
• — нестабильностью и противоречивостью законодательства;
• — изменчивостью политической обстановки;
• — прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия.

Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием, т. е. стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

В качестве средства и инструмента в процессе анализа источников кризиса, состояний компании и моделирования программы антикризисного управления может использоваться анализ жизненного цикла. Далее представлен макет таблицы для анализа состояния компании по фазам жизненного цикла (табл. 2.1).

Стадии развития организации (макет д-ра экон. наук Б. 3. Мильнера).

Часть 1 — первичный анализ (или блиц-анализ). Типы факторов внешней среды:

A) субъективные — порожденные людьми, объективные — порожденные внешней средой;

Б) управляемые, частично управляемый и неуправляемые человеком;

B) прямого и косвенного влияния.

Часть 2. Макет для анализа состояния компании по фазам жизненного цикла (таб. 2.2).

ИНСТРУКЦИЯ.

• 1. На листе бумаги изобразить пятифазный график жизненного цикла с разбиением его на фазы.
• 2. Анализировать первые шесть столбцов таблицы пофразно: прочесть фразу (индикатор) — найти ей соответствие в жизни компании в прямом и косвенном виде.
• 3. При нахождении индикатора проставить значок на графике ЖЦО в соответствующей фазе. В легенду к графику выписать индикатор и его значение для компании.
• 4. Помнить, что многие индикаторы похожи по форме в разных фазах; исследователь должен руководствоваться экспертными оценками. Если определиться с фазой невозможно, следует проставить индикатор во все фазы, которым он свойствен, и записать его в соответствующие разделы легенды.
• 5. Помнить, что, как правило, компания не находится в одной фазе жизненного цикла вся целиком: у ее подразделений, функций и подсистем будут разные фазы ЖЦО в силу раскоординации управления системой на ранних стадиях моделирования и стартапа системы.
• 6. Во время анализа получившегося распределения индикаторов обратить внимание на то, что все индикаторы, попавшие в левую часть графика (на фазах I—III ЖЦО), являются потенциалом развития компании, ее недоиспользованным резервом. Все индикаторы, попавшие в центральную и правую часть графика, — кризисный потенциал компании, подлежащий чистке, ликвидации или трансформации. Таким образом, простейшая схема раннего антикризисного управления будет следующей: трансформировать или ликвидировать кризисный потенциал. И высвободившиеся ресурсы «перелить» в развитие.