Введение. 
Стили управления

Сегодня управленческая гибкость — на пике интереса. О ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность. А вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управление своими сотрудниками ему придется решать.

Руководитель должен быть разным! Строгим, справедливым, человечным, четко распределяющим задачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. — все в одном флаконе! И под гибкостью необходимо понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.

Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные — одинаковы, внешняя среда — если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами — никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определяли бы, кому, что и как делать.

Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный живой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:

• 1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда — конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.
• 2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, — ни больше ни меньше.
• 3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого — подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.
• 2. Стили управления

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Существуют разные принципы управления коллективом, причем каждый из них наиболее эффективен в зависимости от той ситуации, в которой он применяется, а также от ожиданий сотрудников. Давайте рассмотрим основные стили управления. Авторитарный стиль может быть бюрократическим (функции работников строго и подробно структурированы) или патерналистическим (руководитель выступает в роли «отца», работники — в роли «детей», при необходимости легко заменяемых, нечто вроде «винтиков» в машине). Суть данного управленческого решения состоит в том, что руководитель обращается в основном только к своему опыту управления организацией, и не учитывает личные интересы сотрудников. При аккуратном применении этот стиль хорош, особенно на этапе становления компании, однако в дальнейшем может вести к подавлению всякой творческой инициативы сотрудников, и в конечном итоге — к текучке кадров. Интересно, что в большинстве частных компаний подобный менеджмент организации применяется мало или ограниченно, однако все еще уверенно держит позиции в государственных организациях.

Демократический стиль базируется на активном участии подчиненных в решении вопросов общей организации трудового процесса, культивируется командная работа — сотрудник «завязан» не только на начальника, но и на сослуживцев, проблемы обычно решаются с помощью обсуждения, а не авторитарного указания. Этот метод управления организацией характерен для многих западных компаний.

Очень удачное управленческое решение — делегирование полномочий. Сотрудник сам выбирает, как именно он будет решать поставленную задачу, но и несет большую долю ответственности за выполнение. Часто такой метод управления применяется тогда, когда работник обладает уникальным опытом или редкими знаниями, и начальник не может дать ему прямых указаний, что и как делать. Соответственно, не может и проконтролировать выполнение — и многие считают это недостатком делегирования полномочий как принципа управления.

Перечисленные примеры менеджмента организации, конечно, не применяются шаблонно, а варьируются в зависимости от конкретной компании, от характера отношений начальника и его подчиненных, и даже от текущей рабочей ситуации.

Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие «лидерства» как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который «тянет» на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это приходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.

Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.

Кроме того, лидер — это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа «сильного лидера» .

Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.

С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху» .

Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

• 1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
• 2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
• 3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно — и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.