Методы диагностики доходности на этом этапе исследования

в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния конъюнктуры рынка и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Необходимо оценивать параметры доходности с позиций всестороннего заключения о исторической доходности бизнес-сущности (какой она была спроектирована вначале рождения бизнеса), доходности отрасли и рынка, а также доходности компании на момент оценки.

Инструменты диагностирования (статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. б.) применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния конъюнктуры рынка и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями, позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Эта методика эффективна на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы сигналов о нарастании угроз, которые помогают определить возможные негативные тенденции в области доходности организации.

• 1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• 2. Ухудшение параметров, факторов производства, сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• 3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация развития их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• 4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• 5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• 6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• 7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ основных средств производства, использование морально устаревшего оборудования; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• 8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• 9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, на выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• 10. Отсутствие гибкости организационной структуры, ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• 11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Вторым пунктом в оценке рациональности АУ является оценка наличия или отсутствия имущества у компании. Для того чтобы не смешивать терминологически понятие «имущество» с понятием «активы», которое в финансовой области имеет другой смысл, мы ограничимся здесь именно почти бытовым понятием «имущество».

В России вопрос наличия или отсутствия имущества определяет и сценарий кризиса, и возможность АУ. Все дело в технологиях оценки бизнеса в рамках АУ. В целом, определяя стоимость (или цену) бизнеса, механизм оценки должен учитывать наличие и состояние всех видов капитала: основных средств, человеческого, оборотного и интеллектуального капитала. В западной технологии управления оценка основных средств и оборотного капитала узаконена государством. Это означает, что существует один, и только один способ исчисления параметров оценки и расчета ее итоговых показателей. Интеллектуальный капитал близок к узаконению технологии оценки, а технология оценки человеческого капитала не узаконена, но общепринята.

Вследствие изложенного в стоимости бизнеса учитывают все виды капитала: человеческий, основной, оборотный и интеллектуальный. Это справедливо для развитого капитализма, где устоялись правила и оценка производится с использованием общепринятых в стране технологий. Поэтому в возможных трансакциях и сделках слияния/поглощения и альянсов, которые предпринимаются бизнесменами в рамках АУ, не бывает жесткого противостояния между продавцом и покупателем бизнеса, так как первый не может повысить, а второй — понизить цену сделки бесконтрольно и без оснований. Кроме того, общая цена сделки удовлетворяет требованиям обеих сторон.

В России технологии оценки основных средств и оборотного капитала имеют множественность форм расчетов, а технологии оценки человеческого и интеллектуального капитала не носят единого и устоявшегося характера. Ученые и оценщики никак не могут договориться даже в теоретической области, не говоря уже о трансляции методик в реальную жизнь. Поэтому общая неразвитость форм ведения сделок слияния/поглощения в российской бизнес-реальности приводит к жесткому противостоянию покупателя и продавца, из которых один (покупатель) будет стремиться сбить цену до минимума, а другой (продавец) будет стараться удержать ее на приемлемом для себя уровне.

Любой покупатель стремится снизить стоимость, тем более тот, кто приобретает кризисный, умирающий объект. В таких условиях ни один российский делец не примет в расчет человеческий и интеллектуальный капитал организации (даже при проведенной оценке), так как эти суммы увеличивают стоимость объекта приобретения. Лишние деньги даже за высококачественный человеческий капитал он платить не будет, потому что, во-первых, неизвестна его дальнейшая судьба. А во-вторых, этот капитал можно будет просто «взять» бесплатным приложением к имущественному комплексу приобретаемого объекта. Возможно, ему придется сократить штат, люди могут сами уйти и т. д. С интеллектуальным же капиталом еще больше проблем, потому что он связан с патентным и авторским правом. Правовая среда в этой сфере у нас недоразвита, и возникает необходимость значительных инвестиций в этот вид капитала с весьма туманной перспективой его коммерциализации. Иначе говоря, эти два бывает проще присоединить к имущественному комплексу бесплатно, чем покупать.

Может быть, в будущем мы придем к нормальной, цивилизованной форме оценки самых перспективных видов капитала — человеческого и интеллектуального. Но пока ликвидная стоимость бизнеса в России оценивается, как и прежде, по основным средствам и оборотному капиталу. Но оборотный капитал во время кризиса истощается — остается только основной, да и тот изношенный. Таким образом, наблюдаемая стоимость кризисной компании при ближайшем рассмотрении будет равна ликвидной или остаточной стоимости ее основных средств.

А если у системы не оказывается и основного капитала, получаем неутешительную картину — «легкую» или «облегченную» бизнес-сущность. Последняя, т. е. схема получения денег из пространства, может быть как облегченной, так и отягощенной имуществом — землей, зданиями, сооружениями. В облегченной схеме бизнес имуществом не владеет, зато активно использует аренду и субподряд. В этом случае компания выступает как организатор, посредник между всеми участниками процессов.

Такая схема была в особой моде до кризиса 2008 г. — в период спекулятивного капитализма. Компания без имущества выигрывает за счет экономии затрат на строительство и содержание активов. Но мало кто из бизнесменов, строящих такую бизнес-сущность, думает о ее устойчивости во время кризиса. Иногда «облегченный» бизнес может существовать очень долго, например, фрахтовый. Но такая стабильность скорее исключение, она означает наличие особых условий ведения дел или устойчивую рыночную «нишу», вход в которую закрыт для других компаний. В большинстве отраслей над посредником постоянно висит угроза превратиться в фальсифицированного игрока, мнимого участника процессов.

Большая часть «облегченных» бизнесов, не имеющих имущества, которые распространены в торговле и сфере услуг, не стоят в России практически ничего. В торговле, где многое арендовано, а не построено или куплено, а также в сфере услуг, которая практически виртуальна (офисы арендованы, а оборудование амортизируется по ускоренному плану), основные средства компании аналогичны человеческому капиталу. А так как последний не оценивается, а имущества нет, то ликвидная стоимость бизнеса минимальна. В связи с этим обращение к финансово-кредитным институтам за кредитами или финансированием будет существенно затруднена отсутствием залога. Инвестиции же в такие проекты крайне рискованны, и пул венчурных инвесторов собрать очень непросто (вероятность этого достаточно мала).

Тактический выигрыш «облегченной» компании — в виде быстрого старта, скоростного развития количественных показателей, отсутствия кредитного отягощения или необходимости инвестировать в капитальное строительство, более высокая доходность по сравнению с имеющими имущество «тяжелыми» сущностями — оборачивается стратегическим проигрышем во время кризиса, когда ее залоговая стоимость стремится к нулю, а финансовые потоки, формировавшие ее капитализацию и финансовые отношения, прекращаются. Остаточная стоимость такой компании оказывается близкой к нулю.

«Отягощенные» структуры с самого начала бизнеса (подчеркиваю, с самого начала: когда еще нет денег, капитал заемный, когда коллектив живет «впроголодь») владеют имуществом и самостоятельно осуществляют производящую функцию. Но проигрыш на начальном этапе развития превращается в стратегический выигрыш в дальнейшем. Остаточная стоимость компаний с имуществом и производящими мощностями всегда будет иметь определенный размер, отличный от нуля. Они не сильно зависят от интеллектуального и человеческого капитала. Кроме того, они могут превратиться из бизнес-сущности в хозяйствующий субъект или просто в имущественный комплекс — в трудные времена свернуть производство, сдавать помещения в аренду и существовать на эти доходы. В этом случае главное — не потерять профессионализм коллектива.

При «облегченной» бизнес-сущности гигантские затраты на АУ не дадут эффекта — компания не подлежит реформированию, так как не имеет никакого капитала, который стоило бы реформировать. Закрыв один магазин, откроем другой, и все повторится сначала. Но зачем строить бизнес на развалинах, если можно с нуля создать нормальную организацию? При «отягощенной» бизнес-сущности в кризисе можно сохранить остаточный капитал любого рода, например, профессиональный коллектив, привязанный к этому оборудованию («Купавна»). Стоимость имущества системы делает ее автономной.

Поэтому «отягощенные» системы будут жить долго и умирать медленно, «облегченные» — жить согласно спекулятивным циклам и умирать быстро.

Посмотрим на «Красный Октябрь», московское производство которого находилось в очень сложном положении, но бренд остался в живых. Помогли помещения в Москве, которые можно было сдавать в аренду. Посмотрим на «Парижскую коммуну», «Купавну» и другие старые компании. Над многими можно смеяться: завод «Метроном», например, в свои худшие времена выпускал по три прибора в месяц, но тем не менее выжил. Пройдя системный кризис и перейдя к самоорганизации, эти компании смогли стартовать заново, сохранив человеческий капитал только благодаря использованию имущества или развитию на своих территориях девелоперской функции — строительству зданий и сооружений со последующей сдачей их в аренду.

Здесь таится практический совет АУ: на определенной фазе ЖЦ компании — чем раньше, тем лучше (как только позволят устойчивые финансовые потоки) — любая облегченная система должна стремиться стать «отягощенной». Хорошо, что это поняли многие российские компании, которые часто берут себе девелоперскую функцию — строительство офисных зданий с последующей сдачей в аренду. Это «отягощение» не только создает финансовый поток и опору для системы, но и позволяет выжить даже такой слабой торговой бизнес-сущности, как оптовый ритейл.

Помимо девелоперской функции, можно отяготиться приобретением промышленного объекта, даже ослабленного кризисом. Можно попробовать трансформировать ритейл или консалтинг в диверсифицированную группу компаний. Другое дело, что барьером на этом пути является отсутствие профессионализма в управлении «отягощенными» объектами: у молодых менеджеров опыта в этом нет. Заканчивая экономические вузы, они практически не имеют представления о том, как функционирует отягощенное предприятие, а не консалтинг, не торговля и не финансово-кредитные организации. Поэтому очень важно, что в соответствии с президентской программой начались стажировки на предприятиях не где-то на Западе, а именно в России. Нужно видеть, как работают российские «отягощенные» объекты, ведь только они выживут в условиях кризиса.

Нормальную производящую бизнес-сущность, которая находится в квадранте массового производства и у которой есть имущество, разрушить кризису не так просто. Это секрет выживания многих советских предприятий, которые уже не раз хоронила общественность. Хоронила совершенно зря, потому что они сумели пережить смутное время и теперь успешно развиваются. Собственное производство сегодня в России выходит по значимости на первое место. Любая компания, обладающая им, будет иметь растущий политический и экономический капитал и вес, особенно в условиях протекционизма, которые создает федеральное правительство.

Третий пункт оценки рациональности антикризисного управления — оценка автономности компании, степени ее зависимости от внешней среды. Автономность состоит традиционно из трех блоков:

• 1) технологическая автономность, достигаемая созданием полностью или частично замкнутых производственных и бизнес-циклов путем горизонтальной и вертикальной интеграции; выбором «ниш» рыночного пространства, непривлекательных или недостижимых для других компаний; достижением такого уровня развития каждого элемента замкнутого цикла, который позволил бы компании при неблагоприятных условиях раздробиться на группу компаний и дать возможность каждой своей бизнес-единице выживать в рыночных условиях самостоятельно, не перекладывая на нее груз системного АУ;
• 2) экономическая автономность, достигаемая гармоничным управлением финансовой подсистемой организации по принципу «аккордеона» с обязательным формирование резервов разного рода для обеспечения внутренней финансовой устойчивости и самофинансирования; при использовании же заемного капитала экономическая устойчивость определяется оценкой отношения суммы всех обязательств организации к величине ее собственного капитала, размеру капитализации, размеру финансовых потоков и любым другим базам сравнения, а также оценкой отношения суммы заемного капитала к размеру собственного капитала, которое рекомендовано на уровне 1,4, а максимально возможно не более 5. Для российских компаний, к сожалению, характерно резкое превышение размера обязательств над собственным капиталом, суммой капитализации компании и размером ее финансовых потоков;
• 3) управленческая автономность — отсутствие компенсаторного аутсорсинга, при котором субподрядом или аутсорсингом компания заменяет полностью выбывшую функцию, например, управление людскими ресурсами или ИТ. В этом случае она становится заложником аутсорсера, и тот будет склонен мошенничать, если заказчик некомпетентен в постановке задания, формировании бюджета под его исполнение и контроле.

Остановимся подробнее на каждом из видов неавтономности. Техническая неавтономность выражается в зависимости компании от инфраструктуры собственного бизнеса — поставщиков и подрядчиков, транспортных систем, сервисных компаний и других игроков. Кроме того, компания может иметь очень узкую специализацию бизнеса (стратегия гиперконцентрации) и быть зависимой еще и от своих клиентов или потребителей более, чем это допустимо устойчивостью системы.

Замкнутая же в цикл компания автономна — независима от внешней среды; это первый выигрыш систем, которые живут подобным образом. Полноценный в прямом смысле этого слова, укомплектованный, замкнутый (большинство функций не переданы на аутсорсинг, а сосредоточены внутри компании) бизнес обладает повышенной кризисной устойчивостью. Даже если с компанией откажутся работать контрагенты, она в состоянии создать недостающие компоненты самостоятельно.

Предприятие такого типа может даже пользоваться аутсорсингом, но при условии, что аутсорсер не заменяет, а дополняет, усиливает существующую функцию — выступает катализатором, увеличивающим мощность компании и создающим синергетический эффект. К тому же, когда задания выставляются компетентно и фирма сама решает задачи с высокой мощностью, слабосильный аутсорсер или аутсорсер-мошенник наблюдаются явно и в отношениях с ней не выживают. Плюс развитая юридическая система компании, которая контролирует аутсорсеров и держит их в рамках закона.

Экономическая неавтономность — появление зависимости компании от финансово-кредитных внешних отношений, нарушение финансовой устойчивости и принципа «аккордеона».

Источником любого кризиса является износ. Он происходит закономерно и неотвратимо, а вовсе не по причине плохого менеджмента или неблагоприятного стечения обстоятельств. Износу подвержены все формы капитала: основной, оборотный, человеческий и интеллектуальный.

Капитал можно сравнить с энергией в физике. Как и энергия, он имеет два состояния: кинетическое, «движущееся» состояние — активы; потенциальное состояние капитала — резервы.

Путаница пассивов с резервами возникла, когда в кресла финансовых директоров российских компаний в массовом порядке пересели бухгалтеры. Грубейшая ошибка — считать, что коль скоро тот и другой имеют дело с деньгами, то они взаимозаменяемы. На самом деле сферы их деятельности абсолютно различны. Финансовый директор занят творческой работой, он создает системы, ориентированные на настоящее и будущее, тогда как бухгалтер имеет дело с цифрами и точным учетом, ориентированными на прошлое. Никаких общих компетенций у них нет. Конечно, хорошо, если финансовый директор разбирается в бухучете, но ему простительно и не знать некоторых деталей. Однако переход из главбухов в финансовые директора совершенно невозможен без изменения базового понимания сути своей деятельности.

В частности, бухгалтерский учет привнес два термина из практики: активы и пассивы. К сожалению, они совпали с финансовыми терминами, описывающими состояние капитала. Под активами главбух понимает активную часть баланса. Это «плюс», что-то хорошее. Второй термин — пассивы — считаются убытком, «минусом». Вот только в пассивную часть баланса попадают вложения в резервы, которые по сути своей пассивами не являются. Собственно, из-за этого смешения и происходит глобальное поражение финансовой устойчивости. Ведь если бизнесмену предложить выбор между плюсом (активами) и минусом (пассивами), он естественно выберет активы и будет постоянно пополнять оборот, забывая о резервах и необходимости их восстановления.

Но ведь вложение валовой прибыли в оборот и отсутствие инвестиций категорически подрывают систему, поскольку у нее непрерывно убывают резервы.

Резервы, в отличие от активов, не работают, не изнашиваются и не приносят прибыли. Существует четыре формы неподвижного ресурса: деньги, ценные бумаги, земля и драгоценные металлы. Резервные деньги могут просто лежать на счетах: у самой компании, другой компании в «сэндвиче» и т. п. Чтобы предотвратить инфляцию, т. е. основной вид износа денежной массы, требуется составить определенный монетарный портфель. Его структура должна быть адекватна структуре уполномоченного банка той страны, где находится компания, банка, который выпускает национальную валюту. Структура резервов и денежной массы уполномоченного банка России — Центробанка — представлена евро, долларом, рублем и фунтом стерлингов. Однако, кроме них, портфель компании можно сбалансировать новой азиатской валютой, когда она появится, валютами стран, не входящих в ЕС, а также валютами развивающихся стран Латинской Америки и Африки, если там начнется экономический рост.

Чтобы владельцев портфеля не беспокоили колебания валют, в его структуру нужно заложить следующее соотношение курсов: на 45 руб. приходится 1 евро, 1,5 долл, и 0,7 английского фунта. Если соотношение курсов валют изменится, они просто перетекут одна в другую, а портфель останется стабильным.

Второй вид резерва — ценные бумаги, отечественный рынок которых за последний предкризисный год существенно окреп. Конечно, для работы на этом рынке требуется зрелость, прежде всего духовная и личностная. Это рискованные операции, а менеджмент должен доверять своему финансисту или самому себе, если своими руками осуществляет такие операции.

Сегодня всех нас в первую очередь должны интересовать российские «голубые фишки», однако для инвестиций и АУ так же важны бумаги, которые находятся на старте. В этом смысле можно обратить внимание на компании энергетической системы России, которые прошли АУ и будут быстро развиваться; на усиливающиеся авиакорпорации, компоненты «Газпрома» и связь.

Следует иметь в виду, что сегодня мы находимся в достаточно узком временном окне, в котором ценные бумаги могут использоваться не только для создания запасов. Но это будет продолжаться недолго, лишь до тех пор, пока российские компании второго эшелона проходят IPO. За ними могли бы последовать другие, и этот процесс в идеале растянулся бы лет на восемь. Однако в России крупные компании склонны приобретать мелкие до выхода тех на IPO, поэтому период массовой публичной эмиссии займет гораздо меньше времени, два-три года. Затем рынок стабилизируется, и ценные бумаги превратятся просто в инструмент сбережения.

Третий ресурс, которым необходимо обзаводиться, — земля. В стране еще достаточно вполне доступной земли, которая никогда не будет дешеветь. Конечно, есть риск — частная земля может подвергнуться национализации. С другой стороны, национализации в нашей стране может подвергнуться все что угодно; если бояться этого, лучше вообще не вести здесь бизнес.

Четвертый ресурс, который абсолютно безопасен и стоимость которого всегда растет, — драгоценные металлы (золото, платина, Палладий). Драгоценные камни как таковые в России хождения не имеют, но могут быть и другие предметы накопления: картины, раритеты и т. д. Это статичная группа резервов, которая обеспечивает устойчивость.

Пассивы, как и резервы, не работают. Но, в отличие от резервов, они изнашиваются и приносят убытки. Это здания и сооружения, которые построены, но не запущены и «висят» на балансе системы. Они простаивают, технически изнашиваются, занимают землю, которую можно было бы пустить в оборот. Это обученные, но не использующиеся в меру своей квалификации люди. Это готовое к установке оборудование, которое валяется на заднем дворе; запасы сырья и материалов, заключенные нереализуемые контракты, новый бизнес, который не функционирует…

При АУ от пассивов нужно либо избавиться (продать, ликвидировать, выбросить, выделить в фонды держателей) либо активизировать их и превратить в резервы. Первый путь применяется только в крайнем случае, ведь если сбросить имущество, то получится облегченная бизнессущность, и возрастет риск. Именно это происходило на крупных российских комбинатах, когда по неопытности их владельцы сбрасывали всю «социалку»: общежития, комбинаты питания, детские садики. В конце концов, сколько ни пытались они заработать в неплатежеспособных регионах на платной медицинской помощи или на кафе, это было невозможно. Но сейчас пришло время использовать второй путь и получать дополнительные финансовые потоки из того, что было пассивами — земли, имущества, людей. Использование человеческого капитала называется аутстаффингом. Оборудование можно пустить на металлолом, но лучше — смонтировать и сдать в аренду. Запасы сырья и материалов, не используемые компанией, можно отдать в чужой оборот. Нет сил выполнить намеченные контракты? Отдайте на аутсорсинг, образуйте альянсы. Не торопитесь ликвидировать пассивы: в компании постоянно можно создавать финансовые потоки из всего, что есть в системе, при этом не калеча ее перепрофилированием.

Основная заслуга и функция антикризисного управляющего — креативность. Остановить издержки и законсервировать объекты мало, главное — создать новые возможности. Можно целиться на локальный или региональный рынок, но можно — и на рынок страны в целом, а то и сразу на глобальный, перепрыгнув через несколько промежуточных классов. Можно использовать, например, геоэкономическую и геополитическую ситуацию, создавая нечто, необходимое соседнему государству.

Но начать лучше с простого: расформировать транспортный цех, позволив ему создать транспортное предприятие с автосервисом, точно так же можно превратить в источник дохода любой отдел. Может показаться, что коллектив не готов к самостоятельному рыночному существованию. Но если объяснить людям цель и показать, что от их возможностей и самореализации, даже от творчества, зависят их судьбы, судьбы их детей и судьба предприятия; если помочь им в формировании бизнес-сущностей, можно получить множественный малый бизнес, который, возможно, не спасет находящуюся в кризисе компанию, но люди выживут и создадут новый бизнес.

Финансовая устойчивость и платежеспособность не синонимы, а разные показатели корпоративного «самочувствия». Финансово устойчивая система вполне может оказаться неплатежеспособной. Более того, это может быть нормальным ее состоянием. Так живут компании с длительным и неравномерным производственным циклом: весь агропром, судостроение и ряд других отраслей.

Компания, которая и финансово неустойчива, и неплатежеспособна, не может отвечать по обязательствам, даже краткосрочным, и фактически является банкротом. АУ в такой ситуации, скорее всего, запоздало необратимо.

Симптомом латентного кризиса является неплатежеспособность при видимой финансовой устойчивости. Не предвестником, а именно симптомом, поскольку кризис уже существует. Предприятие в таком состоянии может ответить только по части обязательств, например только по долгосрочным, а при добавлении к ним краткосрочных становится неликвидным. Или, наоборот, может ответить только по краткосрочным, тогда как осилить долгосрочные не в состоянии. Такую компанию можно сравнить с должником, который способен регулярно выплачивать проценты по долгу, но погасить долг уже не может. В лучшем случае на таком предприятии введут АУ, в худшем его обанкротят.

Нет сомнений, что управляющий финансово устойчивого и при этом платежеспособного предприятия с уверенностью смотрит в завтрашний день. Он знает, из каких финансовых «карманов» можно будет взять средства, если ситуация на рынке вдруг изменится, какие подразделения закрыть, какие земли продать, какие расходы урезать.

Ресурсная устойчивость всех видов капитала — основного, оборотного, человеческого и интеллектуального — выражается в наличии двух потоков: потребления и накопления. Принципиальная ошибка менеджмента перестроечного времени состояла в исчезновении потока накопления капитала. Ее квинтэссенция — безумная фраза «если деньги не работают, это преступление», которой незрелые менеджеры оправдывают недалекое понимание бизнеса, а спекулянты — запредельный риск в предощущении сверхприбылей.

Потоки накопления и потребления содержит любая система, где есть устойчивое воспроизводство. Взять хотя бы экологическое сообщество или круговорот воды в природе. То же самое происходит и в бизнесе. Чтобы не допустить перекоса ни в оборот (активы), ни в резервы, можно использовать несложный технический прием. Поток накопления разделить на две части: накопление для потребления и накопление для накопления. Сходным образом можно поступить и с потоком потребления: получается потребление для потребления и потребление для накопления. В итоге возникают четыре «кармана», которые у финансово устойчивого и платежеспособного предприятия должны быть заполнены.

Карман «потребление для потребления» — активы, оборотные средства. «Потребление для накопления» выражается в краткосрочных программах развития. Сюда можно отнести тренинги персонала, внедрение системы управления качеством, мелкую инноватику — все случаи, когда от потребления «сейчас» можно получить накопление ресурсов «потом».

В карман «накопление для накопления» складывают резервы в чистом виде: землю, золото, деньги и ценные бумаги. А вот карман «накопление для потребления» оставляют для масштабных проектов: новых бизнесов, зданий и сооружений, холдинговых структур.

Устойчива в отношении всех видов капитала только та организация, которая все время распределяет полученный валовой доход и чистую прибыль на эти четыре потока: пополняет резервы, оставляет на новые проекты, поддерживает обучение и текущее развитие и, наконец, возвращает в оборот. Распределение потоков по «карманам» позволяет реализовать пульсирующий менеджмент, или «принцип аккордеона» — самую мощную схему, существующую на сегодняшний день в управленческой практике. Разработанная в Китае и СССР, она основывается на динамических системах.

Принцип «аккордеона» заключается в том, что компания в своем развитии использует как благоприятные, так и неблагоприятные рыночные тенденции. Если управляющий компанией или любой менеджер проекта видит возможность получения сверхприбыли, он берет на нее деньги из имеющихся «карманов» или привлекает внешние заемные средства (на самом деле разница между этими двумя операциями не так уж велика).

Взятые деньги закачивают либо в оборот, либо в спекулятивные операции, которые как раз и дадут сверхприбыль. Бывают очень выгодные процессы и сделки, от которых компаниям просто нет смысла отказываться. Например, владелец одного высокоинтеллектуального бизнеса, обладая, к тому же, способностями к игре на бирже, некоторое время зарабатывал на биржевой игре по 1,5 млн долл, ежемесячно, дополняя и усиливая центральный финансовый поток компании.

Пользование средствами компании, однако, необходимо ограничить четкими рамками. Используемые суммы обозначаются как внутренний кредит, который обязательно подлежит возврату. Средства из каждого кармана берут с разной степенью легкости и на разный срок. Из оборота деньги можно взять быстро, но сроки операций с ними минимальны. Средства из резервов можно взять на относительно долгий срок, однако не все из них (особенно если речь идет о ценных бумагах) можно активировать.

Очень важный момент: деньги из любых «карманов» нельзя считать субвенцией или финансированием, они обязательно должны быть платными. Цель — оттолкнуть менеджеров проектов от внутреннего источника и направить их к заемному капиталу вовне, что вполне нормально.

Процентная ставка на пользование внутренними средствами рассчитывается как среднее арифметическое между так называемыми горячими деньгами — кредитованием под оборот со ставкой 24% — и холодными деньгами — мировой ставкой ЛИБОР (ставка продавца на лондонском межбанковском рынке депозитов — от англ. London interbank offered rate, LIBOR) +1 или +2%. Но может быть пересчитано и индивидуально для каждой компании исходя из особенностей ее бизнес-среды в России. Итого получается средняя ставка в процентах годовых, и это не самые дешевые деньги. Их относительная дороговизна должна, во-первых, отсечь мошенников-прожектеров, которые хотят заработать на незаконных схемах и сделать карьеру бизнесмена за счет организации. И во-вторых, увеличить заемный капитал без подрыва собственного, толкнув инициаторов проектов к увеличению заемного капитала под залог собственного, но без подрыва финансовой устойчивости. Для развития бизнеса в любой компании критически важно научиться работать с чужими деньгами.

Финансовая дисциплина требует железного исполнения правил. Существуют системы, где у финансового контролера есть полномочия остановить операцию получения сверхприбыли, если нарушаются сроки возврата в «карманы». Здесь очень важно пресечь банальную жадность инициатора проекта, который часто не может вовремя остановиться и нарушает сроки возврата ресурса компании. Реализуется это ограничение, например, установкой нормы сверхприбыли в абсолютных величинах, скажем, на уровне 500 млн руб. Предположим, что, когда спекулятивно заработана эта сумма, неожиданно открывается возможность заработать еще 300 млн. В таком случае повторная операция должна прерваться моментом возвращения денег во все «карманы», которые были задействованы. И только после этого спекуляцию можно повторить.

На черный день в компании, живущей по принципу «аккордеона», устанавливаются свои правила. Если в ее жизнь вмешался государственно-монополистический капитализм или случились рыночные потрясения, деньги из «карманов» выводятся в резервы. Проекты сворачиваются, рыночная деятельность останавливается, и компания залегает на дно. Придет время, и она разовьется как ядро нового бизнеса.

Постоянная пульсация ресурсной составляющей бизнеса — это и есть «игра на аккордеоне», меха которого то растягиваются, то сдвигаются. Такая система будет динамически устойчива. «Карманы» могут находиться в разных странах мира, в разных отраслях. При этом не нужно бояться периодической неплатежеспособности. К ней нужно просто привыкнуть, перейдя к технике работы с заемным капиталом.

Управленческая неавтономностъ — зависимость компании от сторонних исполнителей основных функций внутренней среды компании. Эта зависимость формируется следующим образом: компания, не имеющая нормально укомплектованных и функционирующих подсистем и функций, наполненная некомпетентными сотрудниками, не может сама выполнять необходимые операции в самых важных областях, например в области бухгалтерского учета, формирования вйдения и стратегии компании; стратегического маркетинга, формирования и обеспечения функционирования ИТ-системы, развития человеческого капитала и топ-менеджмента. Управляющий такой компании, как правило, так же малопрофессионален, как и управляемая им компания. Он приглашает или нанимает аутсорсеров для выполнения основных функций (а не дополнительных, как это делает полноценная сильная компания, которая может сама выполнять все необходимые операции и функции). Одновременно с привлечением аутсорсеров компания вынуждена обращаться к консультантам и советникам, так как не может сама контролировать процесс выполнения операций аутсорсерами.

Аутсорсер обнаруживает некомпетентность заказчика в самом начале проекта. И возникает возможность и искушение злоупотребления своим профессионализмом и зависимостью некомпетентной компании от исполнителя. Нормальная постановка задачи заказчиком практически невозможна; этим управляет аутсорсер, ставя задачу так, как ему выгодно, а не так, как она в действительности должна быть поставлена. Бюджет будет скорее всего раздут. Контроль исполнения и качества работ аутсорсера силами некомпетентных сотрудников компании также невозможен. Кроме того, может развиваться срастание внутреннего мошенника — некомпетентного сотрудника с внешним мошенником-аутсорсером. Обучение, которое аутсорсер должен предоставить персоналу компании после реализации любого проекта, также состояться не может, поскольку коллектив компании некомпетентен и принять знания и навыки аутсорсера не может.

Таким образом, коллектив компании, «севшей на аутсорсинговую иглу», постоянно слабеет профессионально и поведенчески, вместо того чтобы совершенствоваться. Зависимость от аутсорсеров и советников устойчиво нарастает, и в итоге кто-нибудь из них предложит управляющему или акционеру компании доверительное управление, т. е. порекомендует отдать на сторону управление последним, что еще осталось нормального в компании, ее основным процессом. А управления во всех ипостасях компания уже лишилась, наняв советников, консультантов и аутсорсеров для выполнения основных функций, которые обычно бывают внутренними.

На Западе аутсорсинг развивается не потому, что партнеры там добропорядочные по своей природе, а потому, что компания-заказчик и развитая правовая среда не дают им мошенничать, как это происходит в России. Вероятность того, что в непрозрачной среде бизнеса субподрядчик выберет мошеннический путь, очень велика, особенно если партнер — вертикально интегрированная система, бизнес около власти или другой крупный и мощный объект, ведь честное выполнение обязательств для такого гиганта вовсе не обязательно.

Коварство аутсорсера всплывает в состоянии кризиса, когда он будет выводить деньги из погибающей среды, используя некомпетентность заказчика. В этом случае компания-посредник оказывается по факту ненужной для всех своих партнеров.

Четвертый пункт оценки рациональности АУ — определение квадранта матрицы, в который попал стартовый выбор бизнесмена в самом начале ЖЦ компании. Предпосылки невозможности АУ легко выявить, если взглянуть на базовую матрицу «изменение прибыли — изменение объема продаж». Эти величины могут быть как растущими, так и падающими, образуя четыре квадранта. Начиная бизнес, важно понимать, в какое из полей попадет бизнес. Эта матрица известна очень давно и показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Цена	Сегмент рынка
	растущий	падающий
Растущая.	1. Спекулятивный квадрант.	2. «Вечное детство».
Падающая.	4. Массовое производство.	3. Депрессивный квадрант.

АУ не применяется в трех квадрантах из четырех: в спекулятивном, «вечном детстве» и депрессивном в силу того, что в этих квадрантах первый ЖЦ компании является единственным и последним ее ЖЦ силу разных причин. Поэтому технически АУ не приведет ни к какому результату — в этих квадрантах происходит закрытие компании и рестарт бизнеса или организации. Систему каждого из таких типов проще закрыть, чем терять время на АУ.

Квадрант 1 — спекулятивный. И прибыль, и объем продаж растут. Этот квадрант свойствен многим отраслям экономики, а в России — практически всей стране. Экономика не развита настолько, что во многих отраслях существуют огромные сегментные пространства неудовлетворенного спроса. Бурно развивающийся спрос дает компаниям возможность повышать цену вместе с ростом объема. При таких условиях системный кризис приходит в форме разрушения внешней и внутренней среды. Пока есть возможность, компания качает деньги извне. Как только эта возможность исчезает, компания закрывается. Она не успевает постареть и разрушиться. График ее развития напоминает график спекулятивной сделки.

Этот квадрант не в упрек бизнесу. Наоборот, чтобы находиться в нем, нужно иметь недюжинные финансовые способности и дар видеть, где находится сверхприбыль, «сливки». Это нужно чувствовать «шкурой», никакая аналитика здесь не поможет. Квадрант устойчив в себе самом. Но пребывание в нем не может продолжаться вечно, недаром нашу экономику называют транзитивной. Пока есть тренд, с компанией ничего не может случиться, какие бы ошибки она ни совершала. Например, про некоторые компании на первичном рынке недвижимости давно известно, что они строят и продают некачественное жилье по завышенной цене, сами по себе неэффективны и т. д. Но вихрь цен на жилье продлевает их существование. Когда же рыночная эйфория проходит, гибель наступает мгновенно, так как перепрофилирование такой компании невозможно в связи с привычкой ее коллектива к относительно простым (по сравнению с производственными) операциям и большим деньгам. Такой коллектив, развращенный легкими деньгами, привычный к простым операциям и высоким темпам работы, не воспринимает «медленные» неинтересные и низкодоходные промышленные объекты. Такой коллектив не сможет стать профессионалами в настоящем управлении. Кроме того, у спекулятивной компании, как правило, нет имущества и стратегических перспектив — ее существование определяется временем и спекулятивными тенденциями, а остаточная стоимость ее стремится к нулю.

Нужно ли строить такой бизнес? Да. На низших уровнях развития бизнес — это простейшая спекуляция как форма накопления капитала. На следующем витке спирали — уже венчурная финансовая компания. Руководствуясь только принципом устойчивой доходности, она работает в любых отраслях, с любыми людьми. Фактически это финансовый фрактал, скрытая финансовая империя.

Квадрант 2, в котором кризиса никогда не будет, очень интересен и даже парадоксален. Его называют «вечным детством». За счет искусственно созданного дефицита — пониженного объема производства и продаж — в нем намеренно завышается цена. Это будоражащий сознание бизнесменов VIP-сектора.

Законы потребления здесь совершенно иные, нежели в массовом секторе. Во-первых, VIP никогда не станет приверженцем единственной модели или марки, он обязательно будет коллекционировать. Во-вторых, VIP с легкостью платит большие деньги за приобретаемые товары или услуги — компаниям нет смысла бороться за потребителя с помощью скидок или распродаж. Они могут быть свободны и от демпинга: в этом секторе не принято снижать цены. По такой модели работают производители дорогих вин и ювелирной продукции. Они могут быть спокойны: у богатых своя манера потребления.

Еще одна особенность VIP-сектора — категорическое неприятие стандартных форм маркетинга, в том числе PR-акций. Исключение — ярмарки роскоши — скорее подтверждает правило. Это дань определенной люмпенизации богатых людей. В целом VIP-сектор обслуживается исключительно индивидуально, скрупулезно и передает из рук в руки хорошего исполнителя по «сарафанному радио». VIP-сектор дает неограниченные возможности творчества за огромные деньги, поэтому он всегда привлекателен. При правильном построении дела он позволяет компании жить долго, но путь к нему тернист. Два-три десятка лет компания должна вести аскетичный образ жизни, избегая роскошных офисов, машин для первых лиц и прочих накладных расходов и управленческих игрушек.

Вот, например, самое недорогое изделие оружейников Златоуста — маленький малахитовый бокальчик за 18 000 руб. в бутике аэропорта «Домодедово». Рядом за неизмеримо большие суммы продаются воссозданный булат и украшения, которые не имеют равных в мире. Утерянные технологии возрождали на полуразрушенных оборонных заводах люди, владеющие ноу-хау, — Великие Мастера.

Квадрант 3 — депрессивный, когда долгое время падают и прибыль, и объемы продаж, — вечный кризис сам по себе. Не следует спасать бизнес, который не доходен изначально, т. е. его доходность ниже банковской ставки по самому статичному виду вкладов.

В спекулятивном квадранте до кризиса быстро росли и прибыль, и объем продаж. Но для спекулянта, «проектного» по своей сути, переход к системному управлению невозможен — по духу, мотивации и многим другим параметрам. Не подлежит АУ и «вечное детство», когда при низких или падающих, искусственно сдерживаемых объемах продаж поддерживается высокая прибыль (работа для VIP-сектора). Причина — огромные затраты на трансформацию по всем видам капитала, прежде всего интеллектуальному и человеческому.

Таким образом, АУ как восстановление жизнеспособности компании и переход ее на следующий жизненный цикл возможно только в квадранте 4 — массовом производстве, которое формирует доходность за счет эффекта масштаба. В этом квадранте:

• • в компании, которая выбрала модель «рост продаж за счет снижения цены», кризис будет всегда. Психологически люди должны быть к этому готовы. Кризис нужно воспринимать не как гибель, а как момент трансформации — естественную фазу процесса, из которой можно вынести конструктивный результат, если к ней должным образом готовиться;
• • износ рождается на второй фазе ЖЦ. Восстановление капитала должно начинаться не на третьей и четвертой фазах, когда у компании крепнет финансовый поток, а по мере возникновения.

Для смягчения кризиса и продления ЖЦ уже на второй его фазе нужен заемный капитал. Растущий малый и средний бизнес в России пока не очень готов к его использованию. Ему нужно спокойнее вступать в отношения с финансово-кредитной системой и развиваться на эти деньги.

Пятый пункт оценки развиональности АУ — рациональность заказчика АУ (владельца или управляющего компанией). Она определяется через оценку своевременности и смыслового содержания его действия и подходов, а также через личностные параметры: готовность к осознанному управлению, наличие энергии, смелость, терпение: отсутствие гипертрофированного самомнения (мании величия), умение слушать напарников по управлению (слышащий) и другие качества.

Каков ЖЦ бизнеса, который решил завалить мир, например, своими зубочистками? Капитал компании в целом состоит из четырех видов: основного, оборотного, человеческого и интеллектуального. У каждого из этих четырех видов есть два состояния: кинетическое, движущееся — состояние активов и потенциальное, спящее — состояние резервов.

«Зубочисточная» компания закупила оборудование, наняла людей, они стали работать, уставать и изнашиваться. Руководство принялось тратить деньги, пользоваться изобретениями и своими связями. С первой секунды этого движения начался износ — зародыш системного кризиса. В основных средствах это физический и моральный износ, в человеческом капитале — износ, который проявляется как маниакально-депрессивный синдром, разрушение целей и ценностей, в области оборотного капитала — инфляционные потери. Износ интеллектуального капитала — отставание от конкурентов и научно-технического прогресса.

Все виды капитала стареют и сгорают в процессе использования, как в топке, с момента начала их функционирования. Износ накапливается, и чем быстрее видоизменяется тип производства, чем яростнее компания рвется к монополии, тем быстрее она приближается к смерти. В теории износ можно сдержать постоянным обновлением. Так, в отличие от обычного автомобилиста, гонщик-профессионал понимает, что он не может пропустить заправку, даже если все работает нормально и протектор износился только на 20—30%. Но российский бизнес подобен именно обычному автомобилисту, который доездится до «лысой» резины и стертых колодок, а потом задается вопросом: «А откуда у нас в компании взялся системный кризис?».

Если бы бизнесмен успевал регенерировать износившийся вид капитала (а изнашиваются эти виды в строго определенном порядке), кризис протекал бы мягче. Но есть еще один момент. Быстрая смена выработавшегося вида капитала предполагает постоянные инвестиции.

Однако российский бизнес поражен «патологической жадностью» (спекулятивная привычка к сверхмаржинальности дохода), которая порождает нежелание и невозможность инвестировать. Работа в спекулятивном квадранте и маржа более 100% на предыдущем этапе не требовали заботы о бизнесе. Теперь, когда от него требуется вложение денег, он не осознает, почему должен это делать. Отчасти психологически, отчасти исторически нормальное «крестьянское» и купеческое (реинвестиция 40 коп. с каждого рубля прибыли) обновление видов капитала в бизнесе блокировано. Крестьянин-кулак понимал, что, несмотря на жадность, зерно надо посеять, корову — покормить, а батраку — заплатить. Российский предприниматель, и не только в мелком, а часто и в достаточно крупном бизнесе никак не привыкнет к тому, что инвестировать нужно в строго определенное время, в строго определенном объеме и в те точки, где это действительно необходимо, а не в мраморные офисы или в очередную машину для себя любимого.

В Великобритании у компаний-лидеров отрасли есть любопытная технология: они никогда не препятствуют молодым компаниям, которые стремятся быстро захватить рынок. Ветераны понимают: новичок «отвоюет» себе сегмент, но «проест» ресурсы и погибнет. Так зачем тратить силы на борьбу? Если бы только молодой бизнес понимал преимущества самоограничений… Если сдерживать объем, можно пользоваться качественными видами капитала, приобретать другого класса кадры, постепенно захватывать пространство и надежно его осваивать.

В России, где имиджевый фактор гипертрофирован, деньги расходуются нерационально: их тратят на переезд в никому не нужные офисы, в формирование служб-игрушек управленческого персонала, в наем специалистов по связям с общественностью (для компаний, ничего собой не представляющих для общественности) и игры в области информационных технологий в компаниях, где нет даже простейшего процессинга и показателей. Недаром есть такой грустный критерий: с момента строительства «мраморного офиса в центре города» до мощного кризиса по всем направлениям проходит примерно год.

Все описанное кратко характеризует отсутствие рациональности у лиц, принимающих решения в бизнесах различного размера, что затрудняет или делает невозможным АУ.

Оценивать рациональность можно пятью параметрами, а также весовыми коэффициентами важности для каждой компании и выбирая наиболее существенные признаки нерациональности АУ. Какой бы способ ни был выбран, эта операция должна предшествовать решению о согласии на АУ со стороны заказчика и антикризисного управляющего.