Ранние признаки системного кризиса и превентивное антикризисное управление

Рассмотрим свойства системного кризиса как деструктивного хаоса, проявляющиеся в организации на очень ранних фазах зарождения кризиса и его латентного протекания.

1. Системный кризис как состояние деструктивного хаоса, в котором разрушается старый порядок построения бизнеса и организации как системы и рождается нечто новое. Но качество этого нового не определено — оно может быть как высоким, так и низким; компания или будет развиваться на новом витке, или продолжит угасание. В любом случае для людей в организации разрушение травматично, так как люди очень тяжело переносят перемены.

Кризис как органический процесс: естественное явление, выступает частью общего жизненного цикла организации; не есть следствие чьих-то ошибок; он сильнее волюнтаризма управляющего и локальных мер, предпринимаемых коллективом.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • проинформировать коллектив компании о жизненных циклах и системном кризисе как неизбежном этапе трансформации и разрушения;
• • создать вместе с работниками множество схем «пожарных выходов» на случай системного кризиса и тренироваться в реализации этих действий;
• • сформировать перечень симптомов нарастания износа всех видов капитала и потребовать от всех сотрудников организации осознать и заучить их, а также стимулировать их наблюдать за этими симптомами непрерывно;
• • подготовить комплекс мер по текущему управлению износом и другими источниками кризиса и неукоснительно реализовывать их, считая задачей такой же первоочередной важности, как и наращивание количественных показателей системы;
• • стать осознанным управляющим — принять управление как форму жизни и ее творческую вершину, не стремиться «срубить и свалить», быть готовым сражаться с кризисом за систему и ее жизнеспособность;
• • развивать в сотрудниках системное и продуктивное мышление с высокой долей творчества и креатива для диагностики ситуаций в условиях хаоса;
• • обучать сотрудников разным моделям принятия решений, в первую очередь принятию решений в условиях хаоса (неопределенности);
• • проводить тренинги стрессоустойчивости и моббинга (возможности работы под давлением);
• • отстроить компанию так, чтобы снизить износ человеческого фактора; избегать перегрузок и матричных заданий; построить системы регенерации ЧК и работы с резервом; постоянно наращивать потенциал сотрудников;
• • сформировать в компании антикризисный потенциал — возможность организационной реакции на системный кризис, например автоматическое дробление компании на совокупность бизнес-единиц, готовых к действию, при развитии системного кризиса экстенсивного типа;
• • создать общую корпоративную философию, включающую антикризисные или хаотические тезисы;
• • организовать круг лидеров, готовых к антикризисному или хаотическому управлению.
• 2. Кризис как хаотическое состояние предполагает: элементный подход к решению задач (модели, более свойственные упорядоченному этапу жизни компании, неэффективны в целом и распадаются на части — элементы); параллельное выполнение операций взамен последовательному (в упорядоченном пространстве); стохастичность — рывки и скачки вместо непрерывности и плавности, свойственных порядку; функцию разделения (дифференцирования) вместо функции интегрирования; использование информации класса «тонкие сигналы» вместо нормальной информации; бытие системы и ее людей на высоком энергетическом уровне без остановок и усталости вместо упорядоченного и размеренного бытия; понимания разрушения как блага и возможности; понимания свободы в рамках жестких ограничений (по времени, например); опору на качественные показатели в ущерб количественным.

• • основным навыком решения задач в хаосе становится навык «ткать гобелен» — создавать модели решений из разнородных элементов, употреблять в управлении все, что попадется на глаза и под руку, получая эффективность из творчества и риска; необходимо научить людей компании элементному подходу;
• • научить людей параллельному выполнению операций; подготовить рекрематические схемы (см. гл. 8, 9 настоящей книги) для установки в условиях хаоса; создать индикаторы перехода от упорядоченного существования к хаотическому, провести подготовку коллектива; тренировать навыки выполнения операций рекрематическим способом;
• • повысить скорость реакции сотрудников тренингами, научить быстро переключаться между операциями и задачами, научить работать скачками и рывками;
• • научить определять крайние точки изменения состояния системы — экстремумы, переломные точки; показать диалектику и построить ритм жизни организации в соответствии с этим пониманием;
• • научить улавливать и перерабатывать «тонкие сигналы»; развивать латеральное мышление и интуитивно-сенсорный способ принятия решений; оговорить их применение условиями хаоса;
• • построить систему энергогенерирования на психологическом, эмоциональном и физиологическом уровне (необходимое питание и др.) для условий хаоса; научить людей саморегенерации и самокоррекции в условиях повышенного давления ситуации;
• • сформировать систему качественных показателей процессов и фазовых переходов, внедрить ее в систему сбалансированных показателей и синхронизировать с ней систему управления компанией.
• 3. Вмешательство в протекание кризиса на фазе IV его ЖЦ бесполезно (бессмысленно), так как вызовет только резкое нарастание расхода ресурсов и сил, а к результату не приведет в силу галопирования кризиса и турбулентных разрушительных процессов.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • можно создать искусственный кризис на латентной фазе (фаза III ЖЦО — накопление кризисного потенциала) и пугать людей его последствиями для быстрого осознания проблем и активизации действий; важно не допустить его перехода в реальный системный кризис;
• • можно ускорить осознание кризиса путем создания локальных кризисов для подразделений, бизнес-единиц и сотрудников, тем самым опередив реальные темпы развития событий и повысив эффективность антикризисного управления;
• • можно «сбросить» (продать) компанию на ранних стадиях осознания, пока негативная информация не просочилась в социум, с переливом капитала или без него, используя «гудвилл», рождающийся на фазе IV ЖЦО вследствие запаздывания развития мнения социума о компании по сравнению с ее реальными процессами (в первую очередь по сравнению с процессом накопления износа — старения капитала и нарастания признаков системного кризиса). «Гудвилл» дает возможность увеличить стоимость бизнеса в 3—100 раз на основании мнения о компании, так же работает и IPO, проводимое на этом этапе;
• • можно выждать, ничего не делая и «закрыв» организацию от внешней среды с помощью консервации, антикризисного управления и личного бренда антикризисного управляющего, и тем самым дать компании возможность «мнимой смерти»: кредиторы будут поставлены в дилемму: «добить» компанию, инициировав процесс предбанкротства, и ничего не получить, или профинансировать антикризисную программу и получить все или хоть что-то назад;
• • можно выждать, «законсервировав» компанию и дать ее коллективу перейти в режим самоорганизации — самовыживания с помощью малого бизнеса, который сотрудники компании могут создать на ресурсах компании в поддержку ее основного бизнеса или для того, чтобы рассчитаться с долгами;
• • можно «отдать» компанию в альянс (слиться) на данных стадиях осознания (см. матрицу в табл. 3.2).

В целом влияние осознания на исход кризисных мероприятий описывается табл. 3.2.

Таблица 3.2

• 4. Осознание системного кризиса (или его отсутствие) приведет к тройственной оценке кризиса топ-менеджментом и сотрудниками организации:
  • а) если положение оценивается как гибель организации, то антикризисное управление (АУ) будет затруднено паническими настроениями коллектива и ощущением бессмысленности каких-либо действий; также к неосознанному желанию уничтожения организации может приводить выгорание ЧК; антикризисному управляющему надо подавить/погасить панические настроения в компании и свои в том числе, но в нелегких случаях АУ может быть невозможно;
  • б) если положение оценивается как возможность «ловли рыбы в мутной воде» (мародерство), то необходимо сформировать свод простых жестких правил безопасности в общем стиле «закона военного времени», которого неукоснительно придерживаться;
  • в) если положение оценивается как неизбежное зло, то возможна подготовка коллектива к реактивному АУ или активной трансформацией, чтобы воспользоваться моментом для разрушения неэффективного старого и созидания эффективного нового (но только в случае превентивной готовности коллектива к использованию кризиса в конструктивных целях).

Превентивные меры антикризисного управления:

• заранее определить критические значения сигнальных показателей, демонстрирующих реальную гибель организации; сформировать систему мониторинга этих значений; подготовить чрезвычайные меры зоз на случай развития событий в этом направлении; создать систему упреждающего информирования коллектива и определить, в какой степени информация о состоянии системы будет открыта для коллектива; предположить наибольшее число поведенческих альтернатив коллектива и создать систему страховочных действий;

• • общей корпоративной философии заранее выбрать доминирующий подход (в) и насаждать его, разрабатывая модели использования кризисной ситуации для трансформации и развития компании; можно вовлечь коллектив в разработку этих моделей;
• • создать модели поведения для службы безопасности, контрольноревизионной службы и других контрольных органов системы на кризисный период; проводить тренинги по новым моделям поведения;
• • организовать тренинги повышения адаптивности в условиях неопределенности для топ-менеджмента (ограниченно, учитывая возможность злоупотреблений) и коллектива (в большей степени, но также осторожно).
• 5. Кризис как состояние хаоса характеризуется отсутствием параметризации (невозможностью описать состояние системы количественными и качественными параметрами), что свидетельствует о разрушений не только информационной системы и системы коммуникаций компании, но и информации как ресурса в целом: она неполна, необъективна, несвоевременна и др. (из фактов она превращается в «тонкие сигналы», теряя непрерывность, полноту и достоверность); сотрудники организации очень часто искусственно фальсифицируют информацию, скрывая ошибки преступления/ проступки (и «концы в воду»); топ-менеджмент также часто фальсифицирует информацию по разным причинам; в компании могут быть уничтожены источники информации.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • создать в организации систему сбора и обработки информации, ориентированную на «тонкие сигналы» и нечеткие системы и модели поведения; запустить ее параллельно обычной информационной системе или создать индикаторы пограничного перехода организации от работы в нормальной информационной среде к работе в нечеткой обстановке;
• • научить сотрудников методам переработки нечеткой информации и принятию решений в нечеткой обстановке;
• • создавать дубликаты информационных массивов, по которым можно было бы быстро восстановить непрерывность и относительную полноту и достоверность данных при их фальсификации и утере;
• • спрогнозировать участки процессов, где наиболее вероятна фальсификация информации; установить систему критериев валидности информации и мониторинга процесса верификации данных;
• • необходимо формирование навыка работы с «тонкими сигналами» у всего коллектива или у вовлеченных в процесс управления;

• • оценка объекта или бизнеса, опирающаяся на количественные методы со стандартным исчислением показателей (номотетические), становится бессмысленной тратой денег, так как информация слабо верифицируется. В связи с этим необходимо разработать технологии санации состояния компании с опорой на качественные показатели и логические переменные, обучить пользованию ключевых сотрудников и установить систему мониторинга по качественным параметрам. Желательна реализация принципа «при минимуме исходной информации сотрудник обязан получить максимум производной информации».
• 6. Кризис — это состояние, порождающее турбулентность во внешней и внутренней среде организации. Турбулентность характеризуется внезапным резким возрастанием скорости протекающих процессов и таким же резким одновременным ростом непредсказуемости поведения участников этих процессов:
  • а) ускоряются все процессы, в том числе распад. При высокой кризисной готовности (многолетнем латентном кризисе) распад может быть стремительным, а это означает, что никому не известно, сколько времени есть на АУ у заказчика, коллектива, антикризисного управляющего. Долее двух лет оно может быть бессмысленно в связи с существенными изменениями конъюнктуры рынка (реформированной компании просто некуда будет возвращаться). Желательно уложиться в 8—12 месяцев, что требует от исполнителей высокой скорости, точности, решительности в действиях, энергии и привычки к действиям в такой обстановке;
  • б) нарастает непредсказуемость: все меняется, нет опоры, нет стандартности; разрушаются старые методологии и модели выполнения действий и поведения; поведение всех участников процесса становится угрожающим своей непредсказуемостью; для принятия решений человек должен учитывать все более сложные, многофакторные модели.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • необходимо обучать сотрудников компании быстрым действиям в нечеткой обстановке; можно использовать для этой цели определенные виды спорта и культурные и развивающие мероприятия (тренинги ведения жестких переговоров и противостояния влиянию, тренинги продаж класса «Философия рыбного рынка» и др.);
• • все участники будущего АУ должны уметь действовать быстро и креативно;
• • все должны уметь/иметь возможность действовать в нечеткой обстановке и уметь использовать конструктивный регресс (КР) — способность профессионала вернуться в технологии своей работы вспять, к ручным эффективным технологиям независимо от того, какие технологии прогрессивны или применяются сейчас. В этом случае коллектив будет «несовременным», возможно, пониженно обучаемым, но, скорее всего, адаптивным и живучим в условиях кризиса и невозможности применения современных технологий (табл. 3.3).

Таблица 3.3

• 7. Кризис вызывает резкое повышение психологического износа и неустойчивости у ЧК организации, разделяя сотрудников на несколько групп:
  • а) наиболее сильно выгоревшая/выгорающая группа, страдающая невротическими синдромами разного рода (чаще всего истероидным и депрессивным синдромом с невозможностью устойчивой коррекции);
  • б) группа, замкнувшаяся в себе, пассивная, пытающаяся «не увидеть, перемолчать и пересидеть» кризис и разрушения;
  • в) группа, переживающая кризис в режиме «шапкозакидательства», относящаяся к происходящему слишком легко и поверхностно (они называют это оптимизмом), пытающаяся игнорировать тяжесть и сложность ситуации («море по колено») и надеющаяся, что все «само рассосется». Последняя группа часто мешает увидеть ранние признаки кризиса и принять ранние меры.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • необходимы меры по снижению психологического износа и выгорания (тренинги фрустрации, повышения уровня цинизма, работы в условиях моббинга); можно использовать вовлечение в исследовательскую работу по маркетингу и менеджменту и другие виды работ с целью заставить думать, а не переживать ужас изменений и разрушения;
• • топ-менеджмент организации может (должен) освоить некоторые эффективные приемы групповой и индивидуальной психотерапии, иметь навыки вывода людей из критических психоэмоциональных состояний;
• • необходимо создать в организации внутреннюю среду, подпитывающую людей биологической энергией: систему питания, психофизические условия труда; энергонесущую общекорпоративную философию, помогающую людям переживать негативные события и перегрузки; систему тренингов по самоуправлению и регенерации (аналогично созданным для космонавтики и силовых видов деятельности) и т. д.
• 8. Кризис вызывает перегрузки коллектива и лидера (антикризисного управляющего). Их мера всегда будет высокой и неопределенной. Предсказать, какой объем перегрузок может выдержать человек или коллектив, а какой — практически невозможно, если не было развития и тренировкой на предыдущем этапе существования организации. Кризис также резко увеличивает меру риска в решениях сотрудников, так как система теряет устойчивость, но остается системой (возможны мультиплексные и синергетические эффекты самого простого и внешне невинного действия).

Превентивные меры антикризисного управления:

• • в сознание всех сотрудников компании должно быть внедрено основное правило поведения в нечеткой обстановке любого рода: «не увеличивай хаос» не создавай своими действиями дополнительную турбулентность не увеличивай риски и нагрузку более, чем ты сможешь вынести (не рискуй сверх меры, проверяя этот постулат);
• • грубейшая ошибка АУ в области увеличения хаоса: совмещение АУ (как выживания и обеспечение самофинансирования) с развитием компании, что практически всегда приводит к ее гибели, так как это действие резко увеличивает и нагрузку на людей, и риски;
• • инновационные изменения в компании в условиях АУ — это также развитие, к которому компания просто неспособна сейчас. Одна из распространенных ошибок на практике — модернизация производства современным оборудованием, уровень сложности которого намного превышает когнитивный порог коллектива. Часто выброшенные на приобретение такого оборудования деньги последние в организации;
• • обучение во время выполнения антикризисной программы — также развитие (ошибка), так как, во-первых, всему, что нужно коллективу, его обучит антикризисный управляющий, а во-вторых, лишняя информация может дестабилизировать поведение людей;
• • появление в компании сторонних экспертов также создает дополнительный хаос, снижая меру контроля, так что использовать сторонних экспертов можно только вне организации, если антикризисный управляющий убежден, что это вообще нужно и справиться своими силами организация не сможет;

• • необходимо, чтобы в условиях хаоса принимались только простые, исполнимые и абсолютно контролируемые автором управленческие решения; комплексные («стрельба дробью по утиной стае»); в худшем случае — замкнутые на одного человека (только в одиночку) таким образом, чтобы он был в состоянии это выдержать. Если ожидается рост неопределенности и разрушений после совершения действия, лучше совсем отказаться от него.
• 9. Кризис — всеобъемлющее состояние организации. Его надо искать и подозревать везде и всегда. Не бывает частичного системного кризиса. Частичность означает, что сложившаяся ситуация не системный кризис, а локальные проблемы.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • всем людям в организации нужна «презумпция виновности» — тезис «быть может всё» («БМВ»): для того, чтобы найти, надо знать, что искать; надо быть в определенной степени пристрастным в определении источников и признаков системного кризиса, от этого зависит возможность и эффективность раннего антикризисного управления;
• • поиску источников и признаков системного кризиса должно помогать интуитивное ощущение «не таковости»: постоянно диагностируется пара состояний «нормально — ненормально» для всей компании и всех/каждой из ее подсистем, людей, видов капитала. Владеть этим приемом должен либо весь коллектив, либо сотрудники, вовлеченные в управление;
• • необходимо создать и использовать классификаторы симптомов кризиса и сформировать систему мониторинга на основании классификаторов и навык непрерывного тотального сканирования состояния организации как системы;
• • поскольку организация — система, все в ней находится в системной зависимости: «тянешь за одно, все начинает сыпаться»; потерпев поражение, необходимо научиться искать системные зависимости, а также моделировать максимально возможное число альтернатив системных зависимостей;
• • необходимо сформировать у коллектива и управляющих максимально широкий взгляд на объекты; «системность и целостность forever» — не должно быть линейных подходов, учитывающих только фрагменты/группы факторов и линейные зависимости.
• 10. Кризис всегда начинается с изменения (ухудшения) качественных показателей и параметров системы. Он никогда не начинается внезапно. Если наблюдаемые катастрофические изменения внешней среды привели к гибели компании, то это означает, что в ней был латентный (текущий скрытно) системный кризис. Исключение составляют только компании узкоспециализированные и работающие в нишах при крупных производителях либо не имеющие замкнутых производственных или процессных циклов; эти компании подвержены мгновенной гибели по принципу «домино»: разрушение крупных контрагентов приводит к мгновенному разрушению инфраструктуры бизнеса таких компаний, и они «падают», как костяшки домино, поставленные в ряд.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • создать и внедрить систему управления темпами и ритмами в организации (систему управления временем);
• • создать бюро бизнес-анализа, которое будет выполнять системные исследования состояния и динамики компании.
• 11. Кризис, разрушая информацию и человеческий фактор, разрушает формальную логику и делает невозможным использование формально-логических управленческих моделей целиком, оставляя управляющим только элементный подход. Поэтому хаотизированная компания нелогична и привычными методами непознаваема, что формирует аналитические ловушки у наблюдателя, которые мешают восприятию системного кризиса.

Превентивные меры антикризисного управления:

• • установить в исследовательские системы следующее понимание аналитических ловушек:
  • а) ловушка позитивизма — навязанное американской литературой восприятие всех факторов и аспектов существования организации только с позитивной стороны; прогрессируя со временем, не дает исследователю возможности увидеть и воспринять негатив и, соответственно, сильно смещает оценки в позитивную сторону, препятствуя ранней диагностике кризиса и его ликвидации;
  • б) ловушка штампов — навязанные теоретическими исследованиями постулаты, сильно искажающие реальную картину и мешающие размышлениям исследователя, особенно в нестандартных ситуациях;
  • в) ловушка логических дыр — «невидимость» логических разрывов и «дыр» в картине состояния компании, рассказе о компании или тексте; сознание привычно «проскакивает» или «латает» дыры штампами по собственному разумению;
  • г) ловушка доминирующей количественной информации (показателей), иногда называется ловушкой роста количественных показателей; так как системный кризис развивается латентно, то его ранние симптомы проявляются неочевидно, и на фоне явного бурного роста количественных показателей системы качественное ухудшение теряется («цифры застят глаза»);
  • д) ловушка прошлого («ловушка побед») — стремление аналитика «зацепиться» за прошлые достижения и победы организации, чтобы оправдать ее нынешнее положение и отнестись к ней менее «жестоко», нежели предполагается в антикризисном анализе;
  • е) ловушка потенциала (ловушка будущего) — оценка потенциала компании как аналитического фактора, без учета того, что компания не сможет развить потенциал и воспользоваться им, если сейчас не выживет, а активизировать потенциал наряду с антикризисным управлением ресурсно и технически не представляется возможным;

• ж) ловушка умолчаний, когда компания хочет скрыть информацию или ей особенно нечем «хвастаться». Она умалчивает в своих информационных сигналах о многих негативных фактах и аспектах. Но традиционное восприятие аналитика трактует умолчания в пользу компании, т. е. в сторону позитивизма и оправдания ее положения;
• з) ловушка процентов, когда нечего сказать, лучше всего изъясняться процентами: так быстрее всего формируется позитивный, но, как правило, совершенно ложный образ объекта;
• и) разрыв между интуитивно-сенсорным восприятием объекта («не нравится» без объяснений) и логическими выводами и доводами. Поскольку в условиях неопределенности человеческое мышление использует именно интуитивно-сенсорный механизм исследования и принятия решений, слушать надо в первую очередь свой внутренний голос, а не формальную логику;
• к) ловушка знаний — исследователь привлекает в качестве инструментов познания слишком много штампов системного типа («умничает»), и не имеет дисциплины просто сканировать и изучать именно этот объект, а не штампы, которые помнит исследователь;
• л) ловушка собственного Я (ловушка мании величия) — исследователь или опрашиваемый считает себя непогрешимым и даже не допускает мысли об альтернативных выводах;
• м) ловушка прямой информации — анализ качественной и производной информации должен доминировать над анализом количественной и прямой информации («тонкие сигналы» должны доминировать над прямой информацией).

Казалось бы, все просто: управлять умеет каждый, кто решился на ведение бизнеса или управление по найму. Этот простой, присущий каждому рефлекс «хочешь получить — дай, нажми, подкинь ресурсов; мало — дай больше» и составляет основу первичного стиля управления на ранних фазах развития бизнес-сущности и компании. Ловушка этого подхода — постепенная потеря рациональности — незаметна неопытному человеку. Сначала все будет складываться очень удачно — производство растет, финансовые показатели резко возрастают, если вы неизменно подкидываете в процесс, как в топку, все больше людей, денег, оборудования. Где взять? Конечно, занять! Потом отдадим — мы же растем ого-го как! Система в целом ведет себя так, как подсказывает обыденный опыт: чем сильнее давим на педали, тем выше скорость. При этом управляющий постепенно «слепнет»: количественные показатели и аналитические ловушки мешают ему увидеть самые ранние признаки износа (системного кризиса, хаоса). К тому же управление такое, каким его представляют себе обыденно и каким его живописуют американские книги; оно ориентировано на поиск возможностей развития, а не на фиксацию износа, потому что последняя поставлена в компании в качестве виртуальной электронной процессинговой функции и не требует особой наблюдательности. А в нашей компании — ни процессинга, ни электронных ИТ-систем, ни раннего мониторинга кризисных явлений. Плюс очарование гиперростом и собственным могуществом: идеальный управляющий — тот, кто всегда ставит верные цели (а верные они, потому что собственные). Идеальный подчиненный — «винтик», без индивидуальных «отклонений» качественно и местами креативно реализующий команды сверху.

Однако в некоторый момент поведение коллектива меняется кардинальным образом: что-то похожее происходит с нагружаемой колонной, которая держала форму и вдруг изогнулась. По-прежнему перераспределяются ресурсы так, чтобы получить максимальный результат, но это дает неожиданный результат. Имеет место состояние застоя — система превращается в черную дыру: действительно, падение производства заставляет регулирующие органы увеличивать затраты, а это, в свою очередь, приводит к дальнейшему расслоению, к дальнейшему падению эффективности и т. д. Худшее, что теперь можно сделать на месте управляющего, — это продолжать «давить на газ». Подобная тактика сродни поведению машины в колее: чем больше давят на газ, тем больше она буксует. Управление такого типа, кроме прочего, несет в себе необходимость создания непрерывно разрастающейся пирамиды управления.

Мы подходим к пониманию того, что управлять методами, еще вчера дававшими великолепный результат, уже нельзя. Наступил кризис. И в этом кризисе необходимо пользоваться другими, антикризисными методами управления.

«Антикризисное управление» стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и на механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание АУ непонятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: АУ — это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

На самом деле категория АУ устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого: АУ от ординарного менеджмента. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению автора, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т. е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами АУ, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в их основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Японские исследователи утверждают, что до 90% компаний и предприятий в России находится в кризисе. Можно спорить в отношении достоверности исследований и репрезентативности выборки, однако надо признать: если японцы ошиблись даже наполовину, доля кризисных объектов просто колоссальная, и значит, вопрос об АУ стоит сегодня не менее остро, чем вопрос о двукратном росте ВВП или эффективном использовании средств стабилизационного фонда.

Антикризисное управление требует отдельных, иных подходов и принципов. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме.

Рассмотрим различия в стиле и формах управления в условиях стабильного (ординарного) развития и кризисных условиях (экстраординарного или антикризисного) (табл. 3.4).

Необходимо подчеркнуть, что в современном понимании АУ — это система, позволяющая восстановить или воссоздать жизнеспособность организации в условиях экстраординарного управления и отсутствия ресурсов силами внутренней и внешней среды организации. К переделу собственности эта система отношения не имеет, к обеспечению безкризисного существования тоже.

Таблица 3.4

Сравнение антикризисного управления и ординарного менеджмента.

Гармоничное существование организации должно проходить между двумя полюсами. Можно предложить следующие варианты: • интенсивное развитие в первой половине жизни организации и экстенсивное («стричь купоны») — во второй; • постоянное интенсивное развитие при сдержанной динамике изменений и стабильных объемах производства («вечная юность»);

• • маятниковое развитие: изобретение и интенсивное развитие одного продукта и организации под него, захват рынка для этого продукта, интенсивное развитие второго продукта, захват рынка под него и т. д.;
• • одновременное интенсивное и экстенсивное развитие организации, но ограниченными темпами и на основе собственных оборотных средств.

Возможны и другие варианты гибридизации интенсивного и экстенсивного развития. Но следует всегда иметь в виду, что гармоничное развитие не означает бескризисное. Приведем несколько примеров выбора организацией пути развития. Модели описаны С. А. Поповым в книге «Стратегическое управление» (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Пути развития организации.

Глобальные изменения, которые могут повлечь за собой разрушение организации, считаются кризисами. Кризис — это устойчивая раскоординация деятельности подсистем организации, приводящая к нарушению ее жизнеспособности.

Кризисы подразделяются: на временные и перманентные, локальные и системные, экстенсивные и интенсивные. Предметом нашего исследования в рамках изучения стилей ординарного менеджмента и антикризисного управления будут перманентные системные кризисы экстенсивного и интенсивного типа.

Чтобы отделить перманентный системный кризис от локальных проблем, рассмотрим описания обоих состояний (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Идентификация системного кризиса.

В целом управляющий может ориентироваться на временной фактор проявляющихся разрушений: если после формирования неплатежеспособности и других проблем (затоваривания, исчезновения финансовых потоков) в течение пяти недель не наступает лавинообразная реакция внутренней и внешней среды организации, то появившиеся проблемы локальны. Если разрушения наступают, имеет место системный кризис.

Рассмотрим теперь кризис экстенсивного расширения и интенсивного развития (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Идентификация экстенсивного расширения и интенсивного развития.

При движении компании по каждому из путей она, старея, устремляется к кризису одного типа; развиваясь чередующимися путями, она может медленно двигаться к совместному одновременному кризису обоих типов; при одновременном развитии организации по экстенсивному и интенсивному пути компания быстро достигнет одновременно обоих кризисов.

Общий подход к управлению кризисными изменениями можно сформулировать как совокупность следующих компонентов.

• 1. Осознание кризиса и спровоцированных им изменений в организации, а также необходимости определенных действий для их проведения.
• 2. Понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период кризисов.
• 3. Выбор степени реакции на кризис в организации.
• 4. Выбор тактики АУ в организации.
• 5. Выбор и подготовка агентов влияния и контексте АУ.
• 6. Оценка контрмер коллектива организации против проводимых мероприятий.
• 7. Выбор психологической и организационной основы для проведения антикризисной программы.
• 8. Выбор технологии проведения работ в рамках антикризисной программы.

Осознание типа кризисных проявлений, их характера и глубины, а также последствий для организации производится в соответствии с описанной ранее краткой теорией кризисов. Основной выбор, который делает для себя руководитель на этапе осознания необходимости АУ, включает:

• • кризис — путь разрушения и ликвидации организации;
• • кризис — революционный путь дальнейшего развития организации и обучения людей, в ней находящихся.

Нельзя утверждать, что есть выбор хороший и плохой, правильный или неправильный. Есть выбор только эффективный и неэффективный. Но в каждой ситуации он различен.

Следующим этапом управления изменениями является выбор степени реакции на кризис в организации. Она определяется в соответствии с глубиной и точками необратимости кризиса и в целом нарастает по мере углубления и развития кризиса. Можно предложить простую матрицу для этого этапа оценки, приведенную в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Степень реакции на кризис в организации

В этой матрице:

1. Активные трансформационные изменения — это стратегическое управление с учетом ранних проявлений кризиса.

• 2. Частичные активные изменения (управление, но не стратегическое в полном смысле этого слова), позволяющие корректировать состояние организации, не допуская резких изменений.
• 3. Частичные реактивные изменения (подстройка) позволяющие адаптировать организацию к уже происшедшим изменениям во внешней и внутренней среде.
• 4. Реактивные трансформационные изменения — это антикризисное управление.

После выбора характера изменений необходимо выбрать тактику изменений в организации. Эта тактика антикризисных изменений (АИ) предполагает идентификацию и оценку следующих параметров.

• 1. Временные рамки АИ (в зависимости от ситуации).
• 2. «Подводные камни» и локальные кризисные ситуации во время проведения АИ.
• 3. Возможные решения.
• 4. Предполагаемые затраты всех ресурсов.
• 5. Предполагаемые механизмы АИ.
• 6. Предполагаемые последствия АИ.
• 7. Временные сигналы и другие оценочные параметры.
• 8. Изменение последовательности реализации АИ (возможные каналы переключения с одной стратегии изменений на другую).
• 9. Полная и частичная вовлеченность персонала в процесс АИ.
• 10. Получение краткосрочных результатов (выигрышей).
• 11. Привлечение внешних экспертов или внешних сил.
• 12. Предполагаемый сценарий существования организации после проведения АИ.

После качественной и количественной оценки тактики проведения АИ необходимо выполнить выбор и подготовку агентов влияния и контекста, А И. Если природа антикризисного управления, характер и процесс управления изменениями не могут быть полностью прозрачны для людей организации, то руководителю необходимо сформулировать контекст АИ, приемлемый для всей системы. После этого выбирают и подготавливают агентов изменений — людей, поддерживающих АИ в организации и проводящих активную пропаганду и идеологическую работу по осуществлению изменений, а также реализующие их профессионально на своем рабочем месте.

Агенту разъясняют контекст изменений, их стратегию и тактику, рычаги или механизмы, необходимое (чаще всего максимальное) качество работ, которые должны быть выполнены в процессе реализации изменений (рис. 3.14).

При реализации антикризисной программы качество работ должно быть максимально достаточным для достижения целей выхода из кризиса.

На следующем логическом этапе необходима оценка контрмер коллектива организации против проводимых АИ. Примерный перечень контрмер включает в себя следующее:

• • использование множественности источников информации (забалтывание процессов принятия решений, создание большого количества противоречий);
• • использование инерции (лень и тупость);
• • формулировка сложных и расплывчатых задач (бесконечное ветвление дерева целей до полной бессмысленности);
• • поощрение и использование «организационной неосведомленности»;
• • «отличная идея — осталось ее только правильно реализовать» (прием убойной силы — поиск правильного решения);
• • рассеивание энергии (усилий) (имитационная деятельность или ложный энтузиазм);
• • сокращение сферы влияния агента изменений и подрыв доверия к нему («казачок-то засланный!»);
• • поддержание низкого уровня профессионализма;
• • паника;
• • саботаж скрытый и открытый.

Рис. 3.14. Работы по реализации изменений

На логическом этапе выбора психологической и организационной основы для проведения антикризисной программы все виды практических работ разбивают на блоки:

• 1- й блок — выбор типа и характера изменений, стратегии и тактики выхода из кризиса; создание стратегической антикризисной программы, включающей описание и оценку центральной стратегии организации и маркетинговую программу на короткий срок (1,5—2 года);
• 2- й блок — концентрация ресурсов: коммерческое использование высоколиквидной составляющей всех видов капитала, концентрация и повышение качества ликвидной части и реализация или ликвидация (утилизация) неликвидной части капитала; реструктуризация долгов;
• 3- й блок — централизация власти и формирование авторитарной МОП с жесткой дисциплинарной системой, повышенной ответственностью, исполнительной властью; подавление саботажа и сопротивления переменам;
• 4- й блок — санация организации и оценка всех видов капитала (человеческого в том числе) организации с подразделением их на три категории: высоколиквидная часть капитала, ликвидная и неликвидная; санация внешней среды организации;
• 5- й блок — управление людьми в кризисной организации: сортировка (вывод за границы организации приверженцев старых методов, меланхоликов, паникеров, пугачей, рвачей и карьеристов, агрессивных сверх меры), установка и внедрение временных ценностей (идеология и пропаганда), сплочение коллектива и формирование командного духа, активизация потенциала человеческого капитала организации и скоростное обучение, формирование организационной идеи патриотизма и корпоративной культуры кризисного времени управляющим и агентами изменений;
• 6- й блок — формирование коммуникационной системы и регламента взаимодействия во время кризиса, командного духа в рамках авторитарной МОП, необходимой организационной структуры и системы полномочий, необходимой внешней среды организации управляющим и его агентами изменений;
• 7- й блок — активный маркетинг: формирование и оценка рынка всеми работниками организации;
• 8- й блок — решение о техническом оснащении организации, монтаже и запуске процесса производства; реализация антикризисной программы.

Следующий логический этап — формирование технологии антикризисного управления для конкретной компании.