Инновационная активность организаций

Классификация предприятий по их роли в инновационном процессе. Виоленты

Рассмотрим две наиболее распроКлассификации типов страненные классификации: первую— предприятий по Раменскому, по критериям Раменского и ФризевинФризевинкелю, Майлсу келя, вторую — по критериям Сноу. ^у

Классификация типов конкурентного поведения и инновационного поведения по Раменскому и Фризевинкелю. Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. За основу при этом берется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий (Л. Г. Раменский исследовал растения и распределил их по выживаемости, конкурентоспособности и инновационной активности в завоевании территорий на четыре категории). Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

• 1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходя на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
• 2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
• 3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захват части рынка;
• 4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируя новинки и тем самым продвигая их до самых широких слоев потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 1).

Таблица 1. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Порядок идентификации предприятий по классификации Раменского — Фризевинкеля:

• 1) составляется характеристика анализируемого предприятия, его продукции, отрасли, рынка;
• 2) по установленным характеристикам данное предприятие описывается с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 2);
• 3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Таблица 2. Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.

Классификация инновационных предприятий по Майлсу и Сноу. Объем инноваций и работ по созданию нового товара будет зависеть от общей стратегии организации, ее предпринимательской активности и способности сосредоточиться на поставленной цели. Майлс и Сноу приводят классификацию компаний по их готовности выйти на новые рынки с новыми технологиями и товарами [28, с. 146]. Выделяются следующие основания классификации.

Разведчики. Компания, которая реализует стратегию разведчика — это энергичный инноватор, не боящийся проигрыша. Разведчики быстро реагируют на новые идеи и занимаются их целенаправленным поиском. Они стремятся первыми выйти на рынок с новым товаром или первыми выйти на новый рынок. Они отдают предпочтение инновациям, а не имитации существующих товаров.

Аналитики. Фирмы, которые реализуют анализирующую стратегию, контролируют разведчиков и заимствуют их идеи, предлагая свои собственные новые товары с улучшенными характеристиками, более низкой ценой или с более эффективной маркетинговой программой их продвижения. Аналитики часто извлекают коммерческий успех из идеи разведчика. В итоге они могут зарекомендовать себя как предприниматели-новаторы, поскольку именно они сделали рынок товару, который изобрел разведчик. Они отдают предпочтение имитации товаров, а не инновациям.

Защитники. Это фирмы, остающиеся верными рынку или сегменту рынка, который они освоили и который они защищают, повышая качество и снижая цену. Их отличительная характеристика — это сосредоточенность на удовлетворении потребностей как существующих, так и потенциальных потребителей, которые подобны существующим. Они очень хорошо знают этих людей и извлекают из этого выгоду. Это тщательные и инноваторы, и имитаторы.

Ленивцы. Эти компании пребывают в самодовольстве и реагируют на конкурентные инициативы только в случае крайней необходимости, но, как правило, слишком поздно.

Крупные фирмы, осуществляющие 7, массовое производство, обладают боль- _п^_{дприятия} (виоленты), их шой ресурсной силой и, естественно, развитие и инновационные им свойственно силовое конкурентное программы. Основные черты, и инновационное поведение на рынке, типы, виды деятельности которое принято называть виолентным.

А фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Такие фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, многочисленными филиалами и дочерними предприятиями, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, обеспечиваемым высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству, имеет, как правило, глобальный характер. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании. Действуют виоленты на олигополистическом рынке.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Их типы четко можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

• 1) «гордый лев» — самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
• 2) «могучий слон» — менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;
• 3) «неповоротливый бегемот» — виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.

Инновационная роль виолентов. Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они создают от 1/3 до ½ валового национального продукта (ВНП), производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программноцелевой научно-технический прогресс. А рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов. В основном это выражается в проведении виолентами плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической и химической промышленности) и создании очередных новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более чаще, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Эволюционный путь развития. Исследуя поведение крупных компаний и эволюционный путь их развития, X. Фризевинкель выделил в соответствии с этапами развития три типа крупных корпораций и назвал их «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами» (табл. 3, 4).

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных предприятий в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах, появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

Таблица 3. Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития.

Окончание табл. 3

• 1) создание крупного производства;
• 2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
• 3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, компания «Филипс» главенствовала в производстве ламп, компания «Тойота» — компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Таблица 4. Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития.

Сила «львов»: концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, не исчезают ни при каких обстоятельствах.

Стадия «гордый лев». Механизм самоускоряющегося роста, запускаемый виолентом.

• 1. Массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом (например, компьютером) по доступным ценам. Появление первых миллионов пользователей.
• 2. Начинается процесс самоускоряющегося роста. Для уже известного продукта создается среда (например, создается программная среда с появлением Windows). Становится выгодным оказывать конкретные услуги, потребовавшие много дополнительных рабочих мест (например, стало выгодно писать конкретные программные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм).
• 3. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения данного массового продукта. Например, приобретение программы «Windows», через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

4. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т. д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-«лев» все дальше отрывается от конкурентов.

Пирамида ведущих фирм в отрасли и в стране. Промышленность индустриальной страны обычно определяют 100—200 крупных фирм. Эти крупные фирмы определенным образом структурированы, выстроены в виде пирамиды. Во-первых, они распределены по отраслям. Во-вторых, в каждой отрасли устанавливается своя иерархия: лидер, ряд вице-лидеров и остальные.

Структура пирамиды компаний очень подвижна, рейтинг фирм, особенно на нижних и средних этажах, часто меняется. Однако на вершине царит сравнительная стабильность. Как правило, за 10—15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1—2 не входивших в него ранее компаний.

Стадия «могучий слон». Тактика «ловкого второго» или метод следования за лидером. «Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роль первого на первых порах появления нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации включаются лишь тогда, когда успех новинки заметен. Тогда они оттесняют компанию-новатора и начинают играть первую роль.

Стадия «неповоротливый бегемот». Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Первосортные коммерческие разработки в одних областях все чаще в других областях вынуждают ограничиваться ролью середняка.

Роли крупных фирм в конкурентной борьбе: лидеры, вице-лидеры. Порядок идентификации традиционен: сначала заполняется морфологическая матрица (табл. 5), а затем устанавливается тип виолента (табл. 6).

Таблица 5. Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе.

Таблица 6. Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе.