Стратегический процесс. 
Стратегический менеджмент

Единых рецептов разработки стратегий и стратегических планов, т. е. стратегического планирования, нет, хотя в любом случае их основная идея должна принадлежать собственнику-предпринимателю или высшему руководству фирмы. На маленьких предприятиях, управляемых владельцем, процесс стратегического планирования происходит неформально и часто даже не фиксируется в письменной форме. Крупные же компании осуществляют его на основе научных исследований и широкого обсуждения с заинтересованными лицами с последующим обнародованием официальных документов.

В настоящее время выделяют несколько вариантов классификаций стратегического планирования:

Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в его основе. Это может быть:

• • определенная функция, которая наиболее развита в данной фирме, например производство, маркетинг и пр.; соответствующая ей стратегия детерминирует разработку остальных (в России этот подход преобладает);
• • ресурсы, которыми компания располагает в значительном количестве;
• • уникальные способности.

Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегическое планирование: полностью осознанно; спонтанно; частично осознанно — частично спонтанно.

Пример 2.11.

«Технология открытого пространства» — пример спонтанного распределения ролей между участниками, которое невозможно предсказать заранее.

«Технология открытого пространства» (ТОП) — это методика проведения встреч, позволяющая индивидам и группам стать более эффективными в работе, быстро развиваться, совершенствуя свои навыки исследования жизни и решения проблем. Применение в практике стратегического планирования «технологии открытого пространства» позволяет создать условия для максимального раскрытия потенциала индивидов и организаций. В основе ТОП лежат четыре принципа, которые позволяют участникам оставаться сконцентрированными на принятии стратегических решений.

• 1. Кто бы ни пришел — это тс люди, которые нужны (подкрепляет веру, что вся необходимая для нахождения решения мудрость присутствует в комнате и что ipynna не должна беспокоиться о тех, кто отсутствует, и не паниковать по поводу того, что происходит).
• 2. Что бы ни случилось — это единственное, что может произойти (держит внимание на том, что наилучший возможный результат произойдет сейчас, не нужно беспокоиться о том, что должно было быть сделано).
• 3. Когда бы это ни началось — это правильное время (напоминает людям, что процесс творчества неуправляем).

А. Когда он закончится — тогда и закончится (поощряет людей продолжать разговор гак долго, как этого требуют необходимость и присутствующая энергия. Сессия может завершиться быстрее, чем предполагалось, но может идти и дольше отведенного времени).

В-третьих, с точки зрения того, кто является его участниками:

• • первые лица (собственники, высшие менеджеры), несущие главную ответственность за него в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений (от них требуется выделять и оценивать ключевые проблемы; адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении фирмы; выбирать оптимальные варианты действий; поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала);
• • специалисты-плановики, которые, однако, не реализуют стратегию и планы на практике и не несут в полной мере за них ответственность; их рекомендации могут быть и не приняты менеджерами, которые им не подчиняются. Поэтому специалисты не должны быть единственными разработчиками стратегий и планов;
• • ключевые менеджеры направлений, отвечающие за разработку и реализацию функциональных стратегий и имеющие возможность повлиять на них в своих интересах;
• • руководители основных подразделений, разрабатывающие и реализующие деловые стратегии, несущие ответственность за прибыли и убытки;
• • комитеты и комиссии, помогающие менеджерам всех уровней и специалистам и так же не несущие ответственности за свои рекомендации;
• • венчурные группы;
• • заинтересованные лица (включая персонал).

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь может идти о совокупности ориентиров, планов и программ, имеющих официальный статус или постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).

Процесс (цикл) стратегического планирования состоит из двух этапов — концептуального (от формулировки видения до постановки целей), который обычно завершается не каким-либо немедленным действием, а установлением общих направлений деятельности организации, следование которым обеспечивает рост и укрепление ее позиций, и процессного (формирование стратегий и планов и их корректировка). Его алгоритм выглядит следующим образом.

• 1. Стратегический анализ итогов деятельности организации за предыдущий период, ее текущего положения, тенденций, перспектив, стратегических организационных позиций, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и пр.
• 2. Создание системы прогнозов развития организации на предстоящий период (описываются соответствующими количественными и качественными показателями, в частности материальных и трудовых и финансовых ресурсов (потребности, текущие и будущие поступления; источники и возможности привлечения; требования к уровню прибыли и дивидендов); рыночной ситуации (колебания цен, спроса, конкурентных преимуществ); итогов реализации текущей стратегии; репутации фирмы, отношения к ней общественности и пр.).
• 3. Определение и уточнение стратегических приоритетов — миссии и целей; общей концепции развития и перспективных направлений деятельности, рынков и их сегментов, конкурентных позиций; политики; стратегий; состава бизнес-портфеля; основных поставщиков, потребителей и принципов взаимоотношения с ними; направлений и форм международной деятельности и т. п.
• 4. Анализ привлекательности новых сфер деятельности (потенциального объема отраслевого рынка, темпов его роста, фазы жизненного цикла, возможных клиентов, входных и выходных барьеров, возможности экономии на масштабах, ожидаемого уровня прибыльности и пр.).
• 5. Оценка отраслевых конкурентных сил (потенциальных конкурентов, стратегических групп).
• 6. Анализ ключевых факторов успеха.
• 7. Организация процесса разработки стратегий, планов и программ (создание специальной плановой структуры; разработка необходимых процедур планирования, анализа и контроля, системы мотивации персонала к совместной творческой работе; формирование основ новой организационной культуры, в том числе и культуры самого стратегического планирования).
• 8. Собственно планирование (разработка, оценка и отбор альтернативных вариантов стратегий, планов, программ, бюджетов для фирмы и отдельных подразделений; разработка тактических планов, увязка их с внутренними и внешними ограничениями и сведение в систему операционных планов; распределение и перераспределение централизованных ресурсов в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации).
• 9. Управление процессом реализации стратегии, планов и программ (подбор и мотивация персонала; текущая координация деятельности).
• 10. Контроль процесса и результатов выполнения стратегических планов и программ (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы).
• 11. Корректировка стратегий, планов и текущей деятельности фирмы.

Пример 2.12 (стратегические бизнес-процессы).

Руководители организации «В» выделили три стратегических бизнес-процесса.

• 1. Первый бизнес-процесс «Выявление новых клиентов и удержание постоянных покупателей» основан на определении ценностей организации, развитии партнерских отношений с участниками процесса, сохранении своих постоянных клиентов и удержание новых.
• 2. Второй бизнес-процесс «Формирование благоприятного отношения к потребителям» основан на систематическом информировании потребителей о товаре и его параметрах, формировании образа престижности, стимулировании участников системы сбыта, каналов продвижения товара до потребителя.
• 3. Третий процесс «Предоставление дополнительных продуктов своим клиентам или клиентам компаний-партиеров» основан на освоении поставки комплекта дополнительных товаров и услуг своим постоянным покупателям и развитии партнерских отношений с компаниями-партнерами, дополняющими друг друга продукцией и услугами, разрабатывающими совместные программы, направленные на продвижение продукции до потребителя и узнаваемость бренда.

Один из крупнейших западных специалистов в области стратегического управления Г. Минцберг [14] в зависимости от типа личности руководителя и его системы ценностей выделил группы действий высшего руководства при разработке стратегий:

• — группа плановых действий. Стратегия формулируется и провозглашается высшим руководителем, который также выступает в качестве консультанта, а разрабатывается комиссией или специалистами-плановиками в виде официального документа (таким образом, является полностью предначертанной); ее реализация жестко контролируется менеджерами с целью недопущения отклонений;
• — предпринимательская группа. Стратегия существует как не фиксируемое документально вйдение ситуации первым лицом; основные моменты здесь являются предначертанными, детали же появляются спонтанно; в результате она легко адаптируется к ситуации;
• — общая группа. Стратегия отражает коллективное видение ситуации всеми членами организации в соответствии с разделяемыми ими нормами; в результате она оказывается суммой их инициатив, иногда не имеющей внутренней логики;
• — зонтичная группа. Стратегия является частично предначертанной, частично спонтанной (за счет свободы маневра, которой обладают члены команды разработчиков). Первое лицо определяет стратегические цели и границы участия остальных сотрудников и руководит разработкой стратегии, поэтому успех во многом предопределяется им;
• — процессная группа. Означает, что первое лицо устанавливает правила разработки стратегии и контролирует их выполнение (в этом отношении стратегия предначертана); в отношении же содержания она спонтанна, является развивающейся, поскольку руководитель привлекает для ее создания подчиненных (в результате стратегия может оказаться либо компромиссной, либо слабой, либо находящейся под влиянием какой-то группировки);
• — группа несвязанных действий. Стратегия создается венчурными коллективами, слабо связанными с фирмой, поэтому может расходиться с общей стратегией или противоречить ей;
• — группа согласованных действий. Стратегия формируется спонтанно и координируется при отсутствии централизованных установок путем согласования заинтересованными субъектами своих намерений по основным моментам;
• — группа навязанных дейтствий. Стратегия принимается под прямым давлением внешних сил или взятых прежде обязательств; является частично развивающейся.

К трудностям, связанным с формированием принципиально новой стратегии, можно отнести разрушение сложившегося типа взаимоотношений внутри корпорации и с партнерами, коллизию между традиционными видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми; отсутствие нужной информации и специалистов; необходимость учета стратегических неожиданностей (проблем, возникших внезапно и не соответствующих прежнему опыту и пр.).

Задание 2.16.

Приведите примеры организации партнерских сетей:

• 1) сеть партнеров по предоставлению сервисных услуг — привлечение партнеров, готовых сотрудничать в процессах практического использования потребителями продукции;
• 2) сеть партнеров по организации производственного процесса — привлечение партнеров, готовых сотрудничать в процессах производства отдельных узлов, комплектующих изделий, используемых в продукции;
• 3) сеть партнеров по участию в процессах продвижения продукции — привлечение партнеров, готовых сотрудничать в процессах складирования, доставки продукции клиентам.

К трудностям, связанным с формированием принципиально новой стратегии, можно отнести также то, как развивается и чем завершается процесс:

• • как полностью осознанная и контролируемая мыслительная деятельность, находящая свое материальное воплощение в системе стратегий и планов, разрабатываемых снециалистами-нлановиками, где первое лицо выступает в качестве главного организатора работ. Чаще всего так разрабатываются варианты стратегий и планов, нацеленных на достижение определенного положения фирмы в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п.;
• • как полусознательная интеллектуальная деятельность владельца фирмы, протекающая на основе интуитивного понимания им логики соответствующего вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Стратегия в этом случае приобретает форму личного видения проблемы и путей ее успешного разрешения и часто завершается не созданием соответствующих документов, а лишь соответствующими распоряжениями исполнителям. Такой подход применяется в маленьких компаниях и оправдан, если у лица, разрабатывающего стратегию, имеется хорошее понимание того, что и как необходимо делать. Но его эффективность в значительной мере зависит от знаний, опыта, а зачастую и особенностей характера одного человека, поэтому результаты могут оказаться неоднозначными;
• • как «обучение на опыте», которое исходит из развивающегося, адаптивного характера стратегического процесса, нацеленного на обобщение опыта подразделений, генерацию и осуществление новых идей, не допускающего формализации и схематизации.

При разработке стратегии можно столкнуться с четырьмя уровнями неопределенности: достаточно ясное будущее (отрасли находятся на периоде зрелости жизненного цикла); альтернативное будущее; широкий диапазон возможных событий в будущем; абсолютная неизвестность.

Поэтому предполагается возможность и необходимость постоянной корректировки стратегических решений с учетом новой информации.

Задание 2.17.

Определение основных понятий главы. Ключевыми понятиями даной главы являются следующие: стратегия, элементы стратегии, бизнес-стратегия, функциональная стратегия, стратегический процесс, стратегический план, целевая программа. По окончании изучения главы напишите уточнения и дополнения в данные вами ранее (см. задание 2.1) определения ключевых понятий.

Задание 2.18.

Сформулируйте, используя нижеприведенный шаблон, миссию выбранной вами организации.

Главная цель организации:

Клиенты:

Предлагаемые виды продукции и услуги:

Стратегические результаты:

Задание 2.19.

Напишите ключевую компетенцию выбранной вами организации. Обсудите перечень основных ключевых компетенций, предложенных другими членами вашей учебной группы и преподавателем.

Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Какие вы знаете основные подходы к определению понятия «стратегия»?
• 2. Обоснуйте ваше понимание понятия «стратегия».
• 3. Раскройте кратко содержание стратегии корпоративного уровня управления.
• 4. Раскройте кратко содержание стратегии бизнес-уровня.
• 5. Раскройте кратко содержание функциональной стратегии.
• 6. Раскройте кратко содержание и различия понятий «план» и «стратегический план».
• 7. Проведите научный анализ термина «стратегический план» и выделите различные подходы к его определению.
• 8. Каковы отличия вйдения от стратегического замысла?
• 9. Проведите научный анализ термина «стратегия» и выделите различные подходы к его определению.
• 10. Рассмотрите взаимосвязи различных определений понятия «стратегия».
• 11. Назовите цели разработки стратегического вйдения и миссии.

• 12. Как вы полагаете, возможно ли организации иметь более одного предназначения?
• 13. Приведите формулировку предназначения и миссии организации. Рассмотрите доказательства справедливости предложенных вами формулировок.
• 14. Назовите основные причины разработки и реализации стратегии современной организации. Может ли организация обеспечить себе успешное развитие без стратегии?
• 15. В списке нижеприведенных задач выделите стратегические и тактические:
  • • развитие бизнеса;
  • • разработка схем выхода на рынок с новым товаром;
  • • поиск зарубежного партнера для выхода на такие рынки, на которых ранее не было возможностей организовать успешную деятельность;
  • • планирование процесса товародвижения;
  • • изменение организационной структуры управления организацией;
  • • использование новых методов стимулирования продаж в соответствии с этапами жизненного цикла каждого товара;
  • • организация стратегического альянса с иностранным партнером.