Бизнес-стратегии. 
Стратегический менеджмент

Цель главы 9 — формирование компетенций разработки стратегий бизнеса, составления бизнес-планов и проектов.

После изучения главы 9 студент должен: знать

• • бизнес-среду организации;
• • базисные стратегии бизнеса;
• • иерархию стратегий, виды эталонных стратегий бизнеса;
• • основные методы разработки стратегии;
• • правила выбора и применения конкурентных стратегий; уметь
• • анализировать бизнес-среду организации;
• • разрабатывать бизнес-стратегии; владеть
• • методами составления бизнес-планов и проектов;
• • методами анализа бизнес-среды организации.

Стратегия создания конкурентных преимуществ

Основной целью деловой (бизнес)-стратегии является формирование (сохранение, упрочение) конкурентных преимуществ. Разработка такой стратегии является ключевым вопросом обеспечения конкурентоспособности, долгосрочного успеха компании. Универсальной стратегии конкурентных преимуществ не существует, поскольку она должна учитывать сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; особенности организационной культуры; наличные ресурсы; экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках; степень рыночной власти поставщиков и потребителей; специфику отрасли и пр.

Формирование стратегии происходит на основе сравнительного анализа основных конкурентов и выпускаемых ими продуктов с учетом конкретной ситуации на рынке и имеющейся стратегической перспективы.

Формулирование конкурентной стратегии должно совмещаться с прогнозированием новых возможностей, возникающих при ее реализации, и, в свою очередь, сопоставляться с необходимыми инвестициями. Кроме того, необходимо определить перспективы роста рентабельности, которые имеют основные конкуренты.

Задание 9.1.

На основе приведенного ниже текста выпишите преимущества шведской мебельной компании IKEA. Сформулируйте основные выводы о наличии возможностей стратегического развития компании.

Компания IKEA, крупный розничный продавец мебели, успешно действует в Москве и Московской области. Международный успех IKEA основан на оригинальной конкурентной стратегии компании, используя модель самообслуживания. В соответствии с этой моделью продукция выставляется в павильонах-комнатах так, чтобы клиент мог ознакомиться самостоятельно и легко разобраться со схемой сборки без посторонней помощи. В целях устранения зависимости от производителей — поставщиков мебели компания IKEA разрабатывает собственную недорогую модульную и готовую к сборке мебель. Эта мебель производится на предприятиях IKEA с низкими издержками производства, транспортировки и доставки продукции. Рядом с выставочными павильонами расположены складские помещения и секции с товарами в ящиках. Клиенты самостоятельно осуществляют погрузку и доставку разборной мебели. Компания предоставляет клиентам при необходимости ряд дополнительных услуг, например продажу специальных автомобильных багажников для мебели, которые покупатели могут вернуть и получить заплаченные деньги при следующем посещении магазина.^[1][2]

Пример 9.2.

Рассмотрим пример логистических альянсов между компаниями-поставщиками и крупными сетями супермаркетов. Основная идея создания такого альянса заключается, например, в получении информации со сканеров кассовых аппаратов и передаче ее напрямую в информационную систему поставщика, обработке специальной компьютерной программой, автоматическом формировании заказов и составлении графиков поставок непосредственно в розничные магазины. Используемый подход позволяет практически исключить ошибки при оформлении заказа, сокращает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и повышает эффективность деятельности.

Это становится возможным по ряду причин. Во-первых, бизнес-стратегии реализует не корпорация, а юридически самостоятельные, независимые друг от друга подразделения. Поэтому соперничество одних не препятствует сотрудничеству других. Во-вторых, компании, выпускающие множество продуктов, могут, соперничая в одних видах производств, успешно сотрудничать в других. Как полагают многие специалисты, в будущем сфера сотрудничества и применения соответствующих стратегий может быть более широкой, чем сфера соперничества. Еще в Средние века известный философ Б. Спиноза высказал, говоря современным языком, мысль, что любой прогресс осуществляется на основе сотрудничества, а не конкуренции.

Однако в настоящее время преобладает последняя, поэтому более подробно рассмотрим в качестве основной разновидности бизнес-стратегий конкурентные стратегии. Наиболее распространенную их модель предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида таких стратегий: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта), которые можно расположить на матрице с координатами «масштаб конкуренции — тип конкурентного преимущества».

Таблица 9.1

Модель конкурентных стратегий М. Портера.

• [1] Существуют определенные общие правила выбора и применения конкурентных стратегий.
• [2] Стратегии должны быть гибкими, создавать возможность маневра, позволять добиваться успеха в данной сфере в течение 5—7 лег как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. 2. Недопустима излишняя агрессивность при реализации стратегий, ибо это может развязать конкурентную войну, которая неизвестно чем закончится. 3. Можно сразу осуществлять несколько стратегий, но компромиссмежду ними ради сиюминутных выгод нежелателен, ибо не создает прочных конкурентных преимуществ. Долгое время считалось, что формирование конкурентных преимуществосуществляется каждой фирмой индивидуально с помощью конкурентныхстратегий. В настоящее время многие компании вынуждены делать этосовместно, заключая долгосрочные двусторонние стратегические партнерские соглашения или вступая в альянсы. Чаще всего речь идет о функциональных альянсах (о совместных НИОКР; предоставлении технологии, взаимном обмене научными достижениями и производственным опытом, развитии производства и совершенствовании продукции, продвижениитовара, техническом содействии и пр.). Пример 9.1. Пусть, например, организация приняла стратегическое решение вывести на рыноксовершенно новую продукцию, не имея собственной сбытовой базы. В целях решения стратегической задачи организация формирует сбытовой альянс с организацией, которая имеет собственную сбытовую сеть. Руководителями такого альянса будутпредставители обеих организаций.