Стратегии прибыли. 
Стратегический менеджмент

Стратегия прибыли представляет собой по сути стратегическое направление, объединяющее группу стратегий. Прежде всего это стратегия снижения себестоимости. При заданных рынком ценах она приводит к росту прибыли или по крайней мере замедлению ее падения. В этих условиях усилия компании должны сконцентрироваться на тех видах и областях деятельности, в которых она имеет наибольший опыт работы или явные успехи. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат.

Стратегия должна предусматривать пути снижения себестоимости продукции и принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать и анализировать причины их неоправданно высокого уровня, что позволяет определить, какие из них должны быть скорректированы, и запланировать необходимые действия в этой области.

Сама стратегия снижения себестоимости может подразумевать следующие основные меры.

1. Исключение расходов, превышающих необходимые в данный момент (мероприятия могут включать отказ от второстепенных услуг, использование, где это возможно, менее дорогих компонентов, внесение конструктивных изменений в продукцию, ведущих к снижению затрат на ее производство, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки и пр.), ужесточение контроля затрат.

• 2.

  Заключение

  договоров с поставщиками и подрядчиками, организация расчетов с ними на более выгодных условиях или поиск новых партнеров, позволяющие сократить расходы на сырье и материалы.

• 3. Оптимизацию соотношения собственного выпуска и закупок на стороне необходимых компонентов производственного процесса; развитие горизонтальной и вертикальной интеграции, позволяющей снизить стоимость закупаемых товаров и услуг за счет их большего объема, содействия партнерам в деле рационализации производства.
• 4. Совершенствование технологических процессов и организации труда, внедрение ресурсосберегающих технологий, позволяющих экономить на стоимости сырья, сокращение расходов на заработную плату и социальные нужды.
• 5. Сокращение затрат на исследование рынка, рекламу (использование только наиболее эффективных ее разновидностей с учетом степени влияния на объем продаж) и продвижение товаров, НИОКР, повышение квалификации сотрудников, управление.
• 6. Концентрацию на выпуске более выгодных изделий.
• 7. Ускорение оборачиваемости капитала, рационализацию его движения на каждой из трех стадий кругооборота и пр.

Ко второму направлению стратегии прибыли относят стратегии в области сокращения активов, которые могут реализовываться в нескольких вариантах.

Во-первых, рационализация, что предполагает осуществление производственной деятельности на меньших площадях, оптимизацию его графика, увеличение загрузки производственных мощностей.

Во-вторых, возвратный лизинг. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

Другим способом увеличения прибыли является ускорение оборачиваемости капитала.

Третьим направлением стратегии прибыли можно считать стратегию увеличения объемов производства, что позволяет за счет снижения издержек на единицу продукции не только получить дополнительную прибыль, но и уменьшить цены, создав себе конкурентные преимущества; повысить входной барьер на рынок; вытеснить соперников (в том числе и предлагающих заменители); обеспечить себе запас прочности на случай инфляции, а также сформировать благоприятный имидж у широких слоев покупателей.

Определение величины прибыли в зависимости от объема реализации происходит с учетом гак называемого операционного рычага. Его действие основывается на том, что при стабильных ценах рост объема продаж приводит к сокращению доли постоянных затрат в цене. Причем увеличение объема производства приводит к более быстрому росту прибыли, а сокращение — к более быстрому ее падению.

Насколько быстрее изменяется прибыль по сравнению с объемами производства, определяет показатель, называемый сила операционного рычага (СОР):

Необходимыми условиями реализации такой стратегии являются большая доля рынка, надежный доступ к дешевым ресурсам, однородность и эластичность спроса по цене, преимущественно ценовая конкуренция, ориентация на средние или несколько ниже средних цены.

Но расширение масштабов производства сверх определенного предела также вызывает увеличение текущих и капитальных затрат (административно-управленческих и инвестиций в основной капитал). Это означает увеличение их доли в себестоимости и падение прибыли.

Деловая игра «Совещание: разработка производственной стратегии».

Участники игры — председатель и секретарь совещания, докладчик, выступающие — члены группы.

Сценарий игры.

• 1. Распределение ролей, определение заданий участникам совещания.
• 2. В ходе игры каждый участник выполняет свою роль. Докладчику выделяется 10 мин, выступающим — по 3 мин. В это время все участники под руководством преподавателя следят за соблюдением процедуры сценария совещания, высказывают свое мнение, дополняют друг друга, оценивают качество подготовки и проведения совещания.
• 3. Ожидаемый результат — формирование практических способностей проведения совещаний, навыков выработки и принятия коллективных управленческих решений.
• 4. Критерии оценки по пятибалльной системе:
  • • логика сообщения докладчика, содержание практических решений;
  • • обоснованность и конкретность ответов на вопросы других участников игры;
  • • корректность участников делового совещания;
  • • активность членов игры;
  • • соблюдение регламента докладов, вопросов и ответов на вопросы;
  • • правильность и точность оформления протокола совещания.
• 5. Преподаватель оценивает работу участников игры, анализирует общий ход разбора ситуации, содержание высказываемых предложений, поведение и активность участников, обращает внимание на правильность решения и типичные ошибки, отмечает отдельные сильные и слабые стороны проведения совещания. ^{* 1}

Задание 11.3.

Проанализируйте приведенные определения понятия «Производственная стратегия». Дополните определения.

• 1. Разработка общей политики и планов использования ресурсов предприятия, которые имеют цель осуществлять максимально эффективную поддержку конкурентной стратегии данного предприятия, рассчитанную на долгое время (Р. Б. Чейз).
• 2. Подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации.

Подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества (С. А. Попов).

Задание 11.4.

Сформулируйте и впишите в таблицу основные управленческие решения реализации производственной стратегии для ключевых направлений деятельности организации.

Задание 11.5.

Разработайте перечень вопросов для менеджеров и главных специалистов организации с целью определения производственного состояния дел в организации и подготовьте рекомендации, но разработке производственной стратегии.

Задание 11.6.

В организации «А» реализуют стратегию, ориентированную на низкий уровень цен и двойное увеличение объема производства, повышение производительности труда на 40%. Напишите стратегические цели для функциональных подразделений: отдел ценовой политики; отдел маркетинга и сбыта; отдел труда и оплаты, связанных с разработкой и реализацией производственной стратегии.

Задание 11.7.

Руководители и работники функциональных подразделений организации часто заинтересованы в выполнении тех текущих задач, которые являются важными для их сферы, и в связи с этим могут возникнуть конфликты между функциональными сферами, препятствующими проведению единой стратегической деятельности. Ознакомьтесь с оценочными показателями (табл. 11.5), отражающими интересы четырех функциональных подсистем фирмы (отметьте их значком «+» в таблице). При необходимости дополните оценочные показатели.

Оценка функциональных подсистем фирмы

Таблица 11.5

Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Назовите параметры деления производства на различные типы.
• 2. Назовите признаки производственного процесса.
• 3. Назовите возможные целевые установки развития производственной деятельности организации.
• 4. Какие зависимости по вашему мнению могут быть между производственной стратегией и общей стратегией организации?
• 5. Проанализируйте возможности противоречивых интересов разных функциональных подсистем.
• 6. Какие действия и способы должны предпринимать менеджеры высшего уровня для достижения консенсуса и создания единого мнения, но вопросам стратегии?
• 7. Раскройте содержание и назначение ресурсной стратегии.
• 8. Какие виды функциональных стратегий вы знаете?
• 9. Назовите основные группы стратегии прибыли.
• 10. Раскройте понятия «призводственная стратегия» и «технологическая стратегия».