Б стратегический анализ: основные объекты, методы и модели

Цель главы 6 — сформировать компетенции проведения стратегического анализа на основе знаний и умений использовать методический инструментарий для выявления несоответствий, разрывов, стратегических проблем организации, принятия и реализации стратегических и тактических решений организации в соответствии со стратегическими намерениями.

После изучения главы 6 студент должен:

знать

• • сущность, обьекты стратегического анализа;
• • содержание основных стратегических инструментов проведения стратегического анализа;
• • сущность и процедуры проведения управленческого анализа;
• • перечень основных стратегических индикаторов развития организации;
• • содержание основных стратегических инструментов проведения управленческого анализа;

уметь

• • выявлять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации, определять их влияние на результаты достижения стратегических целей;
• • проводить сравнительный анализ цен и затрат организации и основных конкурентов;
• • определять уровень конкурентоспособности организации;

владеть

• • методическими инструментами стратегического и управленческого анализа;
• • методом 5Ж) Г-анализа;
• • методами построения конкурентного профиля организации;
• • методическими инструментами выявления несоответствий, разрывов, стратегических проблем организации по основным бизнес-процессам.

Понятие, основные объекты и методы стратегического анализа

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение фирмы и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на пути формирования ее конкурентных преимуществ и конкурентоспособность.

Стратегический анализ позволяет выявить особенности фирмы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) и ее окружения; прочность конкурентной позиции; реальную величину производственного и финансового потенциала, специфику реализуемой стратегии и тактики; характеристику основных потребителей, партнеров, конкурентов; позиции заинтересованных лиц (собственников, персонала, управленцев, местных и центральных властей и пр.).

При осуществлении стратегического системного анализа используются следующие основные методы.

1. Построение двухи трехмерных стратегических матриц. Стратегическая матрица — это «пространственная модель, отражающая позицию фирмы, па рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов»^[1].

А. Матрицы приоритетов, позволяющие анализировать стратегические факторы с точки зрения вероятности их появления и важности для компании и по результатам принимать соответствующие решения (модели БКГ, Мак-Кинси, Хоффера — Шендела и т. п.).

Задача 6.1.

Выбор стратегии на основа матрицы БКГ. Организация S производит и реализует мужскую одежду. Основные результаты производства и реализации продукции организации S за период 2012—2016 гг. и се основного конкурента приведены в табл. 6.1. Определим продуктовую стратегию организации S на основе построения матрицы БКГ.

Таблица 6.1

Основные результаты производства и реализации продукции организации S

Решение

1. Определим средние темпы роста рынка, характеризующиеся изменением объемов реализованной продукции, по следующей формуле:

где Y", У, — значения объема реализации соответственно за п-й (текущий) и 1-й (базовый) годы.

Средние темпы роста рынка для каждого вида продукции:

2. Вычислим относительную долю рынка по каждому виду продукции как отношение доли организации S па рынке к доле основного конкурента:

3. Определим удельный вес каждого вида продукции организации S в общем объеме реализованной продукции за 2016 г. Общий объем реализованной продукции составляет 18 400 тыс. руб. Рассчитаем удельный вес каждого вида продукции организации S:

4. В системе координат «Индекс темпов роста рынка — Относительная доля рынка» построим матрицу БКГ (рис. 6.1). Изобразим удельный вес каждого вида продукции организации 5 в виде круга, диаметр которого пропорционален удельному весу каждого вида продукции организации S в общем объеме реализованной продукции организации. В результате построения матрицы можно сделать вывод: товарный портфель сбалансирован.

Рис. 6.1. Матрица БКГ компании S.

Организация N специализируется на производстве и реализации обуви. Основные результаты производства и реализации продукции организации Д^за период 2013— 2016 гг. и ее основного конкурента приведены в табл. 6.2. Определите продуктовую стратегию организации iVHa основе построения матрицы БКГ.

Таблица 6.2

Основные результаты производства и реализации продукции организации N

Производственный эффект масштаба означает снижение удельных затрат при определенном росте выпуска продукции; маркетинговый — удельных затрат на продвижение и сбыт (затем те и другие снова начинают расти).

Зависимость, отражаемая кривой обучения (опыта), в большей мере характерна для крупных фирм при массовом выпуске стандартизованной дешевой продукции с коротким жизненным циклом, при отлаженных каналах сбыта, эластичном спросе, преобладании ценовой конкуренции, незначительных различиях в марках выпускаемых товаров.

• 3. Различные древовидные модели, например дерево целей, дерево проблем, дерево стратегий. Перечисленные модели представляют последовательную ступенчатую декомпозицию влияния соответствующих факторов. Другой вариант древовидных моделей отражает цепочки генетических связей. Например, модель МСС (миссия — основные возможности) изображается в виде дерева, «корни» которого символизируют основные возможности (ресурсы) фирмы, «ствол» — порождаемые ими бизнес-процессы, «ветви» — стратегические подразделения, в рамках которых эти бизнес-процессы реализуются, «плоды» — их продукты. С помощью модели можно анализировать систему распределения стратегических ресурсов компании.
• 4. Модель ЛВС, дающая возможность классифицировать стратегические задачи, факторы, проблемы, их отдельные элементы и т. п. по степени важности (Л, В и С) для компании и концентрироваться на тех из них, которые играют наиболее важную роль в достижении ее целей.

Сущность метода ЛВС-анализа заключается в разделении рассматриваемой совокупности обьектов на три группы: Л, В и С (75: 20: 5), чем и обусловлено название метода {ABC-Analysis). В основу метода положен принцип Парето, означающий, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Пошаговые действия метода можно представить в следующей последовательности.

• 1. Формулирование целей ЛВС-анализа.
• 2. Определение объектов анализа.
• 3. Выделение групп объектов (Л, В, С) анализа.
• 4. Определение доли каждой группы Л, В и С.
• 5. Обработка результатов ЛВС-анализа и подготовка выводов.

Наиболее распространенным является разделение на группы ЛВС, представленное в табл. 6.3.

Таблица 63

Разбиение объектов анализа на группы.

Выполните однофакторный АВС-анализ годового ассортимента продукции магазина «Канцелярские товары» в зависимости от фактора объема продаж, используя данные табл. 6.4.

Ассортимент продукции магазина «Канцелярские товары».

Таблица 6.4

Результаты анализа впишите в таблицу:

Задание 6.3.

Постройте ABC-матрицу на основе выполнения ABC-анализа годового ассортимента продукции в зависимости от двух факторов: годового объема реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражениях, используя данные табл. 6.5.

Таблица 6.5

Годовой ассортимент продукции.

Порядок решения

1. Распределите продукцию на группы А, В, С по объему реализации в натуральном выражении и внесите результаты в таблицу.

2. Распределите продукцию на группы А, В, С по объему реализации в стоимостном выражении и внесите результаты в таблицу.

• 3. Постройте ЛЙС'-матрицу на основе выполнения двухфакторного АВС-анализа годового ассортимента продукции.
• 5. Функционально-стоимостной анализ, который предназначен для оптимизации соотношения между полезным эффектом и затратами. При его проведении выявляются основные и вспомогательные, ненужные, вредные, сходные функции и т. п., оценивается их целесообразность, необходимость и устраняются излишние.
• 6. СЛР-анализ, базирующийся на экстраполяции основных параметров деятельности компании и имеющий целью определить методы разработки стратегии в соответствии с уровнем притязаний фирмы, включает следующие шаги:
  • • анализ альтернатив ее возможного развития и предварительную формулировку стратегических целей деятельности (на срок до пяти лет);
  • • выявление разрыва между целями и прогнозами и определение вариантов инвестиционной стратегии, необходимых для его преодоления;
  • • изучение соответствия целей и стратегий каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

• • анализ и уточнение профиля возможных приобретений и строительства новых предприятий;
• • определение необходимых для этого ресурсов и разработка стратегии их привлечения.
• 7. Р/М5-анализ {profit impact of market strategy), выявляющий количественные закономерности комплексного влияния 37 факторов производства и рынка, которые на 80% обусловливают различия в эффективности организаций независимо от их принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, на перспективную прибыльность. К основным таким факторам относятся капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; конкурентная позиция; затраты на единицу продукции; производительность труда.
• 8. Ситуационный стратегический анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентные позиции и конкурентоспособность; эффективность реализуемой стратегии; необходимые стратегические действия в будущем.

Элементами ситуационного анализа являются анализ эффективности используемой стратегии; SWOT-анализ; анализ стоимостной позиции компании (различия в издержках и факторы, их обусловливающие; необходимые действия в каждом звене стоимостной цепочки); анализ прочности конкурентной позиции фирмы и ее конкурентной силы.

• 9. Анализ стратегической неопределенности, который позволяет определить методы дальнейшей деятельности в случае, когда непонятны причины отсутствия продвижения вперед; применяемые методы не устраивают исполнителей; вводятся новые технологии; коренным образом изменяется направление деятельности; результаты деятельности организации хуже ожидаемых и пр.
• 10. Анализ поля сил, который предполагает выделение двух групп факторов, детерминирующих динамику организации (стимулирующих изменения и препятствующих им).
• 11. Системный анализ — описание состояния организационной среды: на кого и на что она влияет; кто и что влияет на нее.
• 12. Модель Маккинси 75, которая представляет собой способ осмысления стратегических проблем, связанных с развитием или перестройкой компании.

На первом этапе формулируется стратегия (strategy), определяющая, на чем компания должна концентрировать интеллектуальные ресурсы и практические усилия, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются ее сильные стороны и навыки (skill), формирующие новый облик компании и влияющие на другие стороны ее деятельности, которые нужно развить или приобрести, чтобы стратегия была воплощена в жизнь (реально — не более трех).

На третьем этапе выясняется, что необходимо изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все изменения дали положительный результат. Речь идет о структурах (structure) — взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, подразделениями компании; кадрах (staff)] стиле руководства (still); системах (systems) — заведенном порядке, процессах, выполнении различных видах работ; ценностях (shared values) — факторах, которые имеют решающее значение для выживания организации.

• [1] Naylor Н. Т., Celia Т. Microeconomic foundations of corporate strategy // Free Press. N. Y., 1983.