Разработка управленческой технологии структурных преобразований

Формирование и реализация концепции РР-преобразований предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности в решении вопросов преобразования предприятий проект реструктурирования предлагается разрабатывать в виде пакета программ — проектов преобразования всех ключевых сфер предприятия.

В наиболее общем виде данный процесс рекомендуется представить как последовательность следующих этапов.

• 1. Формирование рабочей группы для разработки общего проекта реструктурирования и утверждение регламента ее взаимодействия с подразделениями предприятия.
• 2. Разработка плана первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности.
• 3. Разработка стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия.

Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь проекта реструктурирования предприятия необходимо создание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группы единомышленников.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия в рамках стратегического реструктурирования предлагается комплексная управленческая технология, представляющая собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров, планирования и реализации структурных преобразований в условиях антикризисного управления.

Технология имеет комплексный характер, так как затрагивает все главные элементы структурных преобразований. В ней задается последовательность и приоритетность этапов и мероприятий (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Этапы реструктурирования.

Этап 1. Анализ причин кризиса предприятия и оценка возможности

РР. Анализ среды организации является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационного реструктурирования, гак как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:

• • анализ ситуации внутри организации;
• • анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.

Анализ внутренних причин кризиса и условий реструктурирования.

Сданной позиции последовательно рассматриваются основные сферы деятельности предприятия.

Структура предприятия — состав и взаимосвязь всех подразделений предприятия. Ее образуют технологическая структура (подразделения основного производства), производственная структура (подразделения вспомогательного производства) и общехозяйственная структура (непрофильные производства, подсобные хозяйства и объекты социальной сферы).

Организация предприятия. Организационный срез включает в себя организационные структуры, коммуникационные процессы, нормы, правила, процедуры, существующие в организации, распределение прав и ответственности, иерархию подчиненности, маршруты движения информации.

Основные фонды. Производится анализ структуры имеющейся в наличии недвижимости, доли активной части основных средств, износа, анализ эффективности затрат.

Производство. В производственный срез входит исследование процессов: изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок, технологии.

При исследовании процессов анализируются:

• — возможность производить товары, но более низкой цене, чем конкуренты;
• — доступ предприятия к новым материалам, состояние оборудования организации (мощности), эффективность обслуживания;
• — эффективность системы управления закупками и запасами, механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;
• — подверженность продукции сезонным колебаниям спроса, эффективность системы контроля качества;
• — эффективность планирования и проектирования процесса производств.

Маркетинг. Общие области для анализа:

• — доля рынка и конкурентоспособность (существующая и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости), разнообразие и качество ассортимента изделий;
• — рыночная демографическая статистика, исследования и разработки;
• — продажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• — эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Финансы и система планирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, анализ структуры источников средств, оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов, анализ прибыльности и рентабельности.

Анализ кадрового среза. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• — наем, обучение, продвижение кадров;
• — оценка результатов труда и стимулирование;
• — взаимодействие менеджеров и рабочих; отношения между работниками.

Определяются:

• — тип сотрудников и что от них потребуется в будущем;
• — компетентность и подготовка высшего руководства;
• — обеспечен ли порядок преемственности должностей;
• — потери специалистов в последнее время и их причины;
• — изучение возможностей использования интеграционных структур.

Издержки организации в рамках всех ее процессов и цепочка ценностей.

Важнейшим инструментом анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта. Цепочка начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям. Анализ каждого этапа цепочки позволяет выявить «узкие места», определить возможности по снижению издержек.

Этап внутреннего анализа завершается определением внутренних причин кризисного положения предприятия, потенциала, конкурентных преимуществ предприятия, сильных и слабых сторон.

Анализ внешних причин кризиса и условий реструктурирования. Анализ внешних условий функционирования предприятия можно подразделить на анализ макрои микроусловий.

1. Макроусловия — общие условия окружения организации.

Экономические условия. Предполагается анализ таких характеристик, как темпы экономического роста, величина валового национального продукта, уровень и темп инфляции, уровень безработицы, производительность труда, курс национальной валюты, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления, развитость рыночной инфраструктуры, структура населения, уровень образования трудовых ресурсов на определенной территории.

Политические условия и правовое регулирование. Предполагается изучение законов и нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки взаимоотношений всех субъектов предпринимательской деятельности внутри страны, где находится исследуемая организация, а также соглашений по тарифам и торговле с другими странами. Анализируется политическая идеология, определяющая политику правительства и его стабильность.

Социальные условия. Уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, изменения общественных ценностей и образа жизни, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и т. д.

Технологические условия. Анализ возможностей, открывающихся с развитием науки и техники для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

• 2. В качестве микроусловий необходимо рассмотреть основные экономические показатели, характеризующие отрасль:
  • — размеры рынка;
  • — темпы роста рынка и стадия жизненного цикла;
  • — число конкурентов и их относительные размеры;
  • — количество покупателей и их финансовые возможности;
  • — являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми;
  • — возможность осуществления экономии в масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий.

Результатом исследования является определение потенциальных внешних возможностей и угроз, которые необходимо учитывать при дальнейшей разработке концепции и стратегии преобразования предприятия.

Этап 2. Определение целей и стратегической концепции преобразований (осуществляется параллельно с этапом 1).

• 1. Разработка стратегического видения и миссии. И то, и другое посвящено выживанию компании.
• 2. Установление целей организации переводит стратегическое видение развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности организации.

Существует два типа ключевых результатов:

• 1) относящиеся к финансовой деятельности и относящиеся к показателям стратегической деятельности компании (например, финансовые цели — более быстрый рост доходов, денежных поступлений, более высокие дивиденды, повышение цены акций, стабильный доход в период экономических спадов);
• 2) стратегические цели — более высокое и надежное положение в отрасли, увеличение доли рынка, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами, повышение качества продукции, расширение и улучшение ассортимента продукции, повышение репутации компании среди клиентов, полное удовлетворение запросов покупателей.

Этап 3. Определение вариантов структурной перестройки и выбор организационной стратегии.

Определение вариантов и выбор организационной стратегии осуществляются на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является разрыв между стоимостью предприятия в настоящее время и его потенциальной стоимостью после реструктуризации.

При оценке РР можно рассматривать как вариант капиталовложения с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект — экономия на операционных расходах. Управленческий эффект — экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект — экономия вследствие изменения источников финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Этап 4. Координация структурных параметров.

Следующим шагом после определения варианта организационной стратегии и установления стратегических хозяйственных областей является координация структурных параметров. Важнейшими структурными параметрами являются стратегические хозяйственные области (виды) бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация.

Вариант организационной структуры можно выбрать в зависимости:

• • от состояния стратегических областей и их местонахождения:
  • — вариант, А — предприятия действуют в одной хозяйственной области. Необходимость в координации возникает в отношении функций. В этом случае предлагается функциональная организация, выступающая в виде отдельной компании,
  • — вариант В — предприятия с несколькими хозяйственными областями, расположенными в одном месте. В этом случае потребность в координации возникает в сферах деятельности. Поэтому предпочтительна дивизиональная организация с ориентацией на хозяйственные области,
  • — вариант С — деятельность и инфраструктура предприятия распространяются на одну хозяйственную сферу в нескольких местах. Для координации функций необходимы дополнительные штабы,
  • — варианты D и Е — сложные случаи предприятия, которое обладает несколькими видами бизнеса и хозяйственными областями в нескольких местах. Эффективная и гибкая организация в этих случаях возможна тогда, когда явный приоритет будет отдан тому или иному аспекту;
• • состояния целого ряда ситуационных факторов: размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, отношения к организации руководителей и сотрудников, определения основной функциональной проблемы в зависимости от положения предприятия на кривой жизненного цикла.

Этап 5. Планирование и реализация новых структур.

Основные задачи данного этапа:

• • установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать предприятие. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений и создания вспомогательных систем;
• • формирование организационного механизма реализации процессов преобразования предприятия, и в частности:
  • а) формирование координационного комитета, представляющего собой сплоченную управленческую команду,
  • б) выбор технологии осуществления преобразований,
  • в) выбор варианта организационного обеспечения изменений;
• • создание системы жесткого контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков;

• • отбор грамотных и талантливых специалистов на ключевые посты;
• • четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением;
• • создание позитивного настроя и готовность к конструктивным действиям среди сотрудников организации.

В современных быстроменяющихся условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою внутреннюю среду и деятельность с учетом требований окружающей действительности, осуществлять преобразования, как было сказано выше, не только в условиях уже возникшего кризиса, но и когда текущее положение можно оцепить как вполне благополучное. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации в современных условиях меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха. Особенностью новой парадигмы управления организациями является философское отношение к будущему: будущее неопределенно в принципе — ив этом источник развития.

Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Системный комплекс средств и методов реструктурирования.

Методы, используемые в РР-нреобразованиях:

• 1) расчетно-логические;
• 2) эвристические и интуитивные, в том числе творческие и креативные.