Развивающая МОП. 
Антикризисное управление. 
Инструментарий

Развивающая модель в своем природном формате считается чисто хаотической, но и в ней присутствует порядок. Но, в отличие от всех остальных моделей, порядок этот — моментный. С одной стороны, люди в кресле управляющего все время меняются, с другой — в каждый момент времени в кресле управляющего находится профессионал. Развивающая система устойчива моментно, именно поэтому так трудно сказать, как долго будет эффективна команда. Обычно команды распадаются при малейшей попытке создать иерархию. Как только у членов команды появляется что делить, дается возможность выдвинуться одним за счет других, люди обязательно этим пользуются, и из хаоса рождается порядок.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но практически невозможно ей управлять.

Вычисливший, предсказавший в 1960;х гг. развивающую модель американский психолог А. Маслоу¹ назвал ее сектой, довольно точно описывая ее параметры уже тогда. В его работах содержится предупреждение, что построение такой МОП связано с массой особенностей и ее применение связано с массой проблем. Но в Америке, где «иерархия потребностей» Маслоу уже стала классикой, на эти работы тогда не обратили внимания. Возможно, из-за того, что современникам было трудно принять критику бездуховности, десакрализации американского бытия, ведущих, по мнению Маслоу, к деградации нации (как показал последующий ход истории, во многом он был прав — и не только в отношении американского общества). В общем, к Маслоу, который был потомком еврейских иммигрантов из России, в Америке не прислушались.

Почти одновременно с А. Маслоу модель была теоретически описана советскими учеными в 1962 г., однако на практике построить ее в то время никто не решился. Впервые развивающая модель была реализована в 1980;х гг. новым, лихим поколением менеджеров.

Целью развивающей модели является развитие бизнеса через развитие личности. Уже изначально в этой формуле заложен парадокс, о котором А. Маслоу писал: «Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя лапами, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой». Меркантильная система, писал Маслоу, станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми^[1][2].

Пояснить это можно следующим примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, об этой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет пиариться и всплывет в средствах массовой информации. А па стене этого детского садика будет висеть табличка, на которой будет золотыми буквами написано, что он содержится компанией X. Детишки на утренниках будут петь гимн компании. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика — попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, «отмывание» денег и т. п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения — большой вопрос.

Все эти аспекты прекрасно понимал выдающийся психолог А. Маслоу. То же самое предупреждение долгое время сохранялось у китов бизнеса относительно миссий. Например, если компания ставит своей миссией «всемерное удовлетворение потребностей клиента», лгать и нарушать ее нельзя ни в одном из аспектов работы компании.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека не одно и то же. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали — развились — отбили инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному кругу. Для человека, творческой личности, не существует площадки отбоя инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужны. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой. Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и в результате уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления кризиса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего типа необходим совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить себе сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели — например, восстановление страны, меценатство и т. д. — недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является падение лицом в таз с икрой.

Третий момент — разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может существовать как в одной отрасли, так и менять отрасли и сферы деятельности. С одной стороны, это приятно, с другой — в какой-то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие — не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он уходит из бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная паука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Один из руководителей компании, слушатель учебной группы ИТ-менеджмента в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ рассказал именно о таком случае. У его ключевого сотрудника, на котором держалась значительная часть бизнеса компании, неожиданно открылись способности к лечению людей. Он стал ездить по больницам и задаром помогать больным людям — ничто другое его уже не интересовало. А компании нужно было доводить до конца проект, который мог выполнить только он. В результате всей компании пришлось прикинуться больной, чтобы как-то довести проект до конца. Это удалось, но потом этот сотрудник все-таки ушел.

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. Бороться с этим можно только одним способом — заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке невозможно. Его можно только вырастить.

Но и это еще не все. Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное — то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может — платить необходимо действительно большие деньги. В разговоре о предыдущей, поддерживающей модели мы называли камнем преткновения патологическую жадность российского менеджмента. В развивающей модели эта жадность тем более недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое, несмотря даже па то, что это может быть создано на ресурсах системы.

Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы по мотивации и вознаграждению людей такого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В советское время, но мотивации творческих людей было написано 18 монографий, в то время как просто, но мотивации — только четыре (ученые пытались понять один из самых сложных объектов, который несвойственен деньгам и вообще многому земному).

Руководитель компании развивающего типа сам должен быть обязательно творцом. Его класс во всех областях — и по центральным направлениям бизнеса, и в области власти, и в области психологии — должен быть как минимум равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной властью. Других форм власти над ними просто не существует.

В развивающей модели бизнес играет с самыми сложными аспектами человеческого бытия и самым сложным человеком — творцом, который, как правило, сильнее любой системы, где он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, только если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В случае инновационного бизнеса целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков. Но продвижение инноваций на рынок само по себе является проблемой. А у творчества в корпоративной среде есть своя изнанка — нарушение этики, смещение сроков, стоимости и потребительских свойств продуктов и как следствие — высокие финансовые риски для компании.

Творчество, созидательный процесс — главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой эта модель запускается в бизнесе, притом что по своей природе она бизнесу абсолютно несвойственна. Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое, а с продвижением на рынок абсолютно нового возникают проблемы. Всегда.

Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В момент создания предмета его еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения товара становится создание и развитие рынка — одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Создается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Человеческий спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек прекрасно помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но он совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем, а соответственно, не может и желать этого.

Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что же говорить о массовом рынке. Простой пример — изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезку ждал мировой успех.

Огромные затраты при развитии новых рынков — причина того, что этот процесс могут осилить только компании с огромными деньгами — как правило, транснациональные. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в бытовую повседневность. Но даже при большой финансовой мощности системы ее возможности по выводу на рынок совершенно новых предметов потребления (не важно, для бизнеса или для человека) небеспредельны.

Вторая проблема, связанная с созиданием и творчеством, — этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов. Например, безобразная реклама, в которой использован сюжет «тайной вечери». Не нужно быть горячо верующим, чтобы понять: определенные этические табу нарушать не следовало. Наверное, такая реклама могла появиться только в России с ее оголтелым, ненормированным творчеством. Или еще один пример: на железнодорожном мосту в Челябинске висит рекламный плакат, изображающий двух спаривающихся кроликов. Рядом с кроликами лозунг — «Присоединяйтесь!» Ниже мелкими буквами название заказчика — «Торговый дом „Триада“». Все эти сообщения, сопоставленные вместе, нарушают не просто рекламный кодекс, а вообще все мыслимые нормы. Но главное: каков результат этого плаката с точки зрения бизнеса? Может ли он привлечь новых посетителей в торговый дом «Триада»?

Результаты дикого креатива ярче всего видны в рекламе и маркетинге. Но это только то, что находится на поверхности. Вот менее заметный извне пример из области управленческих решений. В компании кризис, перегруженные люди мечутся, спасая бизнес. Руководитель в этой ситуации не находит ничего лучше, как пригласить профессиональных психологов с медицинским уклоном, чтобы они с людьми в состоянии кризиса поискали не что-нибудь, а смысл жизни. Иными словами, вместо того чтобы дать своим людям какую-то опору, руководитель вносит дополнительный хаос в систему, которая и так идет вразнос.

Максимизация риска вообще — характеристика не только развивающей модели, но и всего творчества в бизнесе. Голодный художник очень быстро учится писать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать какие-то средства — как на свое существование, так и на создание действительно гениальных произведений, которые оценят только потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в мозгах любого творца, приводит к созданию совершенно бесполезных вещей. Мало того, некоторые из них еще и опасны: бездарность не может навредить так сильно, как может навредить творец. Возникает конфликт творца с материнской системой, обвинения (совершенно справедливые) со стороны владельца и управляющих в проедании денег. Дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны.

У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность. Нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя весь остальной коллектив. Политика компании в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Но психологически им это некомфортно. Жесткий контроль качества создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает постоянные трения и обиды со стороны творца и его команды. К тому же очень часто процесс, привязанный к этим людям, позволяет им шантажировать компанию. Но все же контроль необходим, потому что без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.

Творцы расходуют больше времени и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Любой творец под конец создания любого произведения знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если им дать волю, они начинают переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Итак, испытывая трудности со спросом на супериовую продукцию, она вдобавок получает проблемы и со стоимостью этой продукции. Отчасти этим объясняется дикая цена на любые новинки. Покупать по-настоящему творческий продукт вначале могут только энтузиасты, а массовый потребитель всегда резонно ждет падения стоимости продукции.

Третьим фактором, который смещают творческие коллективы, являются потребительские свойства продукции. Это, может быть, самое опасное ив всех смещений. В ходе решения задач приходит креативная идея. И возможно, предлагаемое творцами решение действительно лучше того, параметры которого заранее оговаривались с заказчиком. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, то либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, строго требуя соблюдения потребительских свойств продукции, так же как времени и бюджетов.

Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что не будь его, вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Продавец понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и потому в своих потребностях осознанно скромен. Получая деньги, соразмерные его навыкам и затраченному времени, он вполне довольствуется этим. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства — эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, — гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при наличии патологической жадности российского топменеджмента на нынешнем этапе развития бизнеса) ожидать чего-либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы здесь пока еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем — наоборот — оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.

При этом нужно учитывать, что творец психологически всегда ожидает не какую-то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение — несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта, как полагает творец. Реализацией необходимо считать точку возврата капитала — окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Именно поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Интересна система оплаты в книжных издательствах (которые раньше других хлебнули каши с творцами). В некоторых российских издательствах авторам выплачивается до 20% оптовой цены тиража книги, но только не сразу, а в момент продажи 80% тиража.

Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя, т. е. когда в компанию пришел возврат на вложенный капитал. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу по их выполнению. И очень часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несет делец, т. е. компания. Естественно, это является перекосом и не может признаваться в качестве позитивного элемента.

Возникает грустный итог — эффективно управлять творческой подсистемой в нехаотических системах может только линейный руководитель — администратор. Если руководитель является таким же творцом, компания разорится через квартал. Это прекрасно подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты. 87% из них неэффективны. И в первую очередь им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений с клиентами. Мораль — вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.

Творчеству нужна свобода? Как раз наоборот. В тех компаниях, где запущена развивающая модель организационного поведения, где движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. На человека развивающая модель давит ничуть не меньше авторитаризма.

Творчество — упоительный процесс, который задействует высшую мотивацию: счастье, экстаз, просветление. Эта мотивация может стать для людей даже единственной. Но при этом возникает интересная проблема рассогласования процессной и результатной мотивации. Бизнесу, в общем, безразлично удовлетворение людей от процесса как такового. Делец может получать удовольствие от процесса — почему бы и нет, но в конечном итоге его интересует результат. Творец же в первую очередь ориентирован на удовлетворение от процесса.

Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на имеющиеся договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают имеющийся процесс, конфликтуют с администраторами. При этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на человека давит управляющий. В развивающей модели это давление не меньше, но к нему прибавляется давление творческой деятельности и давление собственного «я», в котором есть совесть и другая высшая мотивация. С одной стороны, могут совершенно добровольно приниматься решения «умру, но сделаю», с другой — могут не выполняться совершенно элементарные задачи, и, чтобы их форсировать, приходится прилагать сильное внешнее давление. Далеко не каждый творец может это выдержать в течение длительного времени. Автор три раза строила эту модель в российских компаниях, и каждый раз через несколько лет работы с очень большой нагрузкой (и очень высокими результатами) люди начинали проситься обратно в авторитаризм — хоть немного отдохнуть.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, которые окружают их в корпорациях. Принадлежа изначально к классу «человеческий капитал», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше вклад ученого в молодые годы, тем чудовищнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, который утратил свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз и может начать уничтожать молодых, поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения людей класса «человеческий капитал» независимо от наличия существующих корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу-хау, прекрасно понимает, что как раз ноу-хау показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, в которой в качестве движущей силы активировано творчество, должна для себя понять следующее: отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Возможности отрасли исчерпались, регионы исчерпались, нужно выходить в иные сферы. В этом случае возникает еще один вопрос, обращенный к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Настоящий творец всегда гибок. Примером может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом — преуспевающую анимационную студию Ргхаг.

Далеко не каждый творец может выдержать колоссальное давление развивающей модели и продолжать работать. Но те, кто выдерживают, становятся почти что олимпийскими богами. Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные изобретения и рывки системы. Он может пережить не одну компанию, которой будет пользоваться как оболочкой — как это делают знаменитые Bell Labs («Лаборатории Белла»), которые сейчас находятся в недрах своего пятого или шестого владельца и до сих пор производят гениальные изобретения и разработки. Примерами из российской практики могут быть издательства, изначально сталкивающиеся с творческим процессом и существующие в условиях жесткой конкуренции. Мощный развивающий блок должна иметь также любая пищевая компания — он необходим для создания новых продуктов. К развивающей модели все больше тяготеет ресторанный бизнес. Здесь все плывет, все изменяется, успех завязай па работу профессионалов высокого класса, нет разделения на front- и back-office, существуют также другие предпосылки.

Если при развивающей модели система имеет структуру функциональную или бюрократическую, формируется так называемый японский гибрид: тоталитарная оболочка и внутреннее строение, а командным остается только дух. Она может работать, и при этом весьма эффективно. Но это уже не развивающая модель (табл. 3.22).

Таблица 3.22

Характерные черты развивающей МОП

Окончание табл. 322

• [1] MaslowA. Н. A theory of metamotivation: the biological rooting of the value-life. I. humanisticPsychol, 1967.
• [2] Ibid.