Применение теорий мотивации в управлении медицинской организацией

Мотивирование играет большую роль в управлении медицинской организацией, так как работа людей во многом определяет качество медицинских услуг. Но медицинский персонал — это не единый монолит, а совершенно разные работники (врачи, медсестры, санитарки). Они ведут себя неодинаково, у них различные способности, разное отношение к своей работе и к организации, они имеют многообразные потребности, поэтому мотивы их деятельности могут существенно отличаться. При этом одни люди иначе, чем другие, воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что мотивация человека — исключительно сложный момент.

Применяемые методы мотивации медицинского персонала имеют ряд особенностей.

1. В практической деятельности многих УЗ используется преимущественно мотивационная модель «кнута и пряника», где менеджеры высшего уровня управления используют в основном традиционные системы денежной мотивации (сдельную и повременную оплату труда, а также премиальные системы).

• 2. Они способствуют не только уравнительности в оплате труда и премировании, но и сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего персонала, так как размер должностного оклада медперсонала одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада каждого работника. Таким же методом осуществляется и премирование, но выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв ее от достигнутых результатов искажает сущность вознаграждения, превращая его в механическую добавку к основной заработной плате.
• 3. Оценка трудового вклада персонала в оказание медицинской услуги часто проводится необъективно, формально, приводя к равнодушию и незаинтересованности в результатах труда (индивидуальных и коллективных), снижая социальную и творческую активность.
• 4. Действующие мотивационные модели затрудняют возможности медицинского персонала в области развития неспециализированной карьеры и выше своей должности им обычно подниматься просто некуда, а совмещение должностей часто ограничивается тем, что врач совмещает до ½ ставки врача в своем же отделении, а медсестра — ½—1/3 ставки медсестры или санитарки.
• 5. Социальное стимулирование трудовой деятельности осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, — социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.
• 6. Наблюдается диспаритет между стимулами: материальными, социально-материальными, социальной карьеры и моральными.

Все рассмотренное выше требует новых подходов к мотивации медицинского персонала.

Необходимо отметить, что возможности мотивирования зависят не только от самого работника, но и от компании, в которой он трудится. Едва ли государственное (муниципальное) УЗ сможет предоставить персоналу много материальных благ за счет сметы бюджетного финансирования, ибо на эти цели денежные средства не предусмотрены, а оказание платных услуг может входить в противоречия с положениями по ОМС.

Рассматривая вопросы карьерной мотивации, нужно отметить, что для медицинского персонала она довольно затруднена. Например, медсестра, желающая продвинуться по карьерной лестнице, обычно должна отработать на своей должности не один год и показать хорошее знание своей работы, затем она должна продемонстрировать свое умение руководить малой производственной группой (бригадой медсестер) и, вероятно, может получить должность старшей медицинской сестры (которой в отделении имеется одна ставка, а в самом УЗ имеется 5—10 отделений), — конкуренция за вожделенную должность очень велика. Следующим этапом карьерной лестницы может быть должность главной медсестры (обычно одной на УЗ). Современные требования к этой должности таковы, что одним из критериев соответствия работника данной должности является наличие высшего образования. После получения высшего образования медсестру могут повысить до уровня главной медсестры (хотя само по себе наличие высшего образования не является стопроцентной гарантией занятия руководящей должности), далее возможна работа руководителем медицинской организации (хосписом, домом сестринского ухода и пр.). Однако карьерный рост редко у кого происходит очень быстро, и от начала работы обычной медсестрой до занятия должности главной медсестры может пройти 15—20 лет — такой длительный срок значительно снижает мотивацию медсестер на результативную работу.

Исходя из сказанного, можно в общем виде предложить следующую модель мотивации (рис. 3.30).

Рис. 3.30. Примерная модель мотивации персонала.

Данная модель включает в себя мероприятия, представленные в табл. 3.13.

Составляя комплексную модель мотивирования (в разных организациях она будет различной), необходимо вначале определить потребности сотрудников (используя содержательные теории мотивации), а затем сопоставить их с процессуальными теориями и возможностями организации. Использование теорий мотивации в комплексе поможет повысить производительность труда сотрудников и заинтересовать их в качественной работе.

Таблица 3.13

Мероприятия, влияющие на мотивы деятельности подчиненных.

В заключение нужно сказать, что во многих отечественных медицинских организациях практически отсутствуют мотивационные модели, что приводит к снижению эффективности действующих систем управления. Это в том числе связано и с отсутствием мотивационного механизма на уровне государства. Вопрос «За счет какого мотивационного механизма можно осуществить повышение отдачи работников?» часто остается без ответа, потому что отсутствуют как программные цели, так и механизмы их реализации.

В России до сих пор применяется модель «кнута и пряника», приводящая к негативным последствиям. Не секрет, что часть молодежи призывного возраста «увиливает» от службы в армии, хотя люди шли служить стране и в царское время под лозунгом «За веру, царя и отечество!», и во времена СССР — «За нашу Советскую Родину». Деревенский паренек, призываемый на службу в царскую армию и выслужившись до звания унтер-офицера, мог впоследствии получить должность полицейского и выйти на заслуженный отдых «с пенсионом». Будущий солдат времен СССР знал, что в Советской Армии он получит какуюлибо гражданскую специальность (водителя, тракториста, строителя и т. д.) и сможет себя в дальнейшем обеспечивать, таким образом, у него имелся мотив служить в армии. Да и моральная мотивация очень много значила; так, некоторые девушки даже не рассматривали парня в качестве жениха, если он не отслужил в армии. Сейчас подобные мотивационные модели просто не работают.

Стабилизации и поступательного движения развития экономики России не будет до тех пор, пока люди в процессе своей работы не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные приказы не поступали ежедневно. Этого, к сожалению, не понимает большое количество руководителей, которые говорят: «Раньше же (в Советское время) работали?» Да, работали! Но, во-первых, человек, работающий по принуждению, всегда себя чувствует рабом, который не старается улучшить свою работу, пока не ощутит чувство социальной справедливости; во-вторых, существовали мощные социальные идеи, мотивирующие людей на повышение эффективности работы (всеобщее равенство и братство, а также построение социализма, а затем и коммунизма); в-третьих, в Советском Союзе имелись свои, не менее эффективные стимулы, например, хорошо работающий сотрудник мог рассчитывать на получение бесплатной квартиры, покупку дефицитного товара по государственным ценам, выделение льготной путевки в санаторий и даже за рубеж и т. п. В настоящее время дефицита товаров нет, а рассчитывать на безвозмездное получение каких-либо материальных благ от работодателя явно не стоит.

Поэтому для мотивирования персонала на эффективное выполнение своих обязанностей руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности людей и обеспечить способ их удовлетворения через хорошую работу. К ним в первую очередь относятся: материальная обеспеченность, разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение полученными результатами, повышение ответственности, возможности проявления инициативы пр.

О мудрых руководителях.

«Бывают такие руководители, которые умеют сделать достижение целей своего предприятия кровным делом трудящихся. Таким предприятиям наверняка гарантирована вечная молодость».

Р. Уотерман

Однако, применяя методы мотивации нужно помнить и о словах Ф. Тейлора: «Нельзя допустить большей ошибки, чем позволить рабочим и служащим смотреть на предприятие как на подготовительную школу. Все сотрудники должны помнить, что любой завод существует для того, чтобы выплачивать дивиденды его владельцам».