Современный подход к лидерству

Лидеры и менеджеры, есть ли различия между ними?

Многие ученые относятся с подозрением к тем, кто восхваляет лидеров и возводит «героев» на пьедестал. Слишком большое внимание, уделяемое индивиду, рассматривается ими как проявление недемократичное™, отсутствие же коллективизма — как недопустимое. Но это не относится к настоящим лидерам, которые не только энергичны, но и «заряжают» своей энергией окружающих. Факты свидетельствуют, что каждое крупное организационное изменение возможно только при наличии лидера и компания добьется большего, если будет активнее искать потенциальных лидеров, способствуя тому, чтобы они пришли к руководству. Р. Кох отмечает, что в организации часто есть лидеры, но не в верхних эшелонах власти, и в таких условиях не смогли бы продемонстрировать свои лидерские качества ни У. Черчилль, ни М. Тэтчер. Лидеры часто шагают «не в ногу» и остаются непризнанными.

Д. Коттер отмечает, что с годами все сильнее проступают различия между понятиями «менеджмент» и «лидерство» (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Отличие менеджера от лидера.

Считается, что менеджеры реализуют планы — определяют цели, этапы и распределяют работу, после чего внимательно отслеживают изменения, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Лидеры же, заглядывая в более отдаленное будущее, определяют, что должно измениться, формулируют видение и воодушевляют персонал компании на его достижение. Все это — два разных аспекта управленческой работы, и, возможно, было время, когда нужны были всего лишь одиндва лидера высшего уровня и несколько менеджеров, каждый из которых отвечал за одно направление. Но сейчас, когда так вырос темп перемен, трудно разделить функции лидера и менеджера.

Сегодня менеджеры должны быть одновременно и лидерами, т. е. должны не только следить, чтобы «поезда ходили по расписанию», но и понимать, как и в каком направлении они движутся: определять, как изменяются внешние условия функционирования организации, и какие действия способны поддержать уровень ее конкурентоспособности. Иными словами, сейчас почти не осталось «чисто» исполнительских функций, а навыки и воображение необходимы на всех уровнях организации и для всех должностей, включая те, которые традиционно не считались «управленческими». Работникам всех уровней управления приходится действовать, самостоятельно принимая решения, поскольку изменения часто происходят так быстро, что топ-менеджеры не успевают осмыслить, что необходимо предпринять, а то и вообще понять, что происходит. Даже на самых нижних уровнях необходим творческий подход к делу и умение действовать самостоятельно, не ожидая инструкций или соответствующих распоряжений. Если горит дом, то медлить некогда — надо его тушить. В наше время «пожарные» ситуации возникают чуть ли не ежедневно: потребители желают невозможного, работники уходят, технология не соответствует требованиям рынка, а значит, необходимо технически грамотное вмешательство лидера, но многие руководители его качествами обычно, не обладают. В результате этого чрезвычайные ситуации становятся нормой, ставя компанию в тяжелое положение.

Напрашивается вывод, что «героизм» лидерам не нужен, за исключением тех редких случаев, когда лицо, наделенное ответственностью, действительно знает намного больше своих подчиненных. Большинство исследователей менеджмента считают, что лидеры не должны отвечать за все на свете, в одиночку принимая важные решения, а им необходимо уметь использовать таланты персонала. На деле же лидеры «соскальзывают» либо к полному контролю, либо (сохраняя видимость демократии), отстраняют подчиненных от наиболее важных дел, принимая решение самостоятельно. Процедуры, рассчитанные на участие персонала в обсуждении вопроса, используются формально, и принимается решение, предполагаемое лидером. Такая «игра в демократию» быстро просчитывается подчиненными, которые начинают подыгрывать шефу, полагая, с одной стороны, что он знает, что делает, и осознавая, с другой стороны, что противиться его решению — рисковать карьерой. Немногие проблемы стоят такого риска, поскольку в случае возражений босс может «упереться» и предпринять ответные действия, несмотря на заявления о своей готовности выслушивать других.

Об обмене мнениями Барсука спросили: «Как в вашем лесу налажен обмен мнениями?» Барсук ответил: «Очень хорошо. Все звери заходят в берлогу медведя со своим мнением, а выходят с мнением медведя».

Притча

Все это определяется не только желанием менеджера все контролировать, но и существованием самого факта лидерства. Иногда, несмотря на сомнения в правильности своих действий и искреннее желание широкого и открытого обсуждения проблемы, лидер действует вопреки мнению своих подчиненных и принимает решения, идущие вразрез с их интересами. Персонал может не осознавать перемен, происходящих на рынке, не понимать, что ситуация требует изменений в их работе, новых знаний и опыта, нестандартных решений. Иногда подчиненные понимают, каким должно быть решение, но опасаются, что, если оно будет принято, для них самих места в компании не найдется. Если назревают «стратегические точки перелома» (фундаментальные изменения внешних условий функционирования фирмы), выражающиеся в том, что прежняя «правда» — ранее наработанный организационный опыт — становится бесполезной, то члены команды не всегда могут реагировать адекватно. Энди Гроув (бывший председатель совета директоров компании Intel) говорил, что в таких ситуациях лидеры должны действовать, несмотря на сопротивление.

В ряде случаев опыта подчиненных может быть недостаточно, чтобы выносить верные суждения или понять интуитивно обоснованные решения лидера, доводы которого, стоящие за решением, могут быть бездоказательными или логически трудно объяснимыми. Все важные решения в бизнесе приводят к результатам, которые должны быть получены в будущем, и чем важнее решение, тем в более отдаленном будущем определится его правильность. Ставки на будущее, по сути, связаны с неопределенностью; и опытные менеджеры иногда могут предвидеть будущее, но не могут объяснить свое решение. Порой лидер поощряет сотрудников высказывать свою точку зрения, но бывает, что обсуждаемый вопрос может нести в себе слишком серьезные угрозы, чтобы выкладывать все карты на стол, либо он настолько неясен и противоречив, что не приходится рассчитывать на полный консенсус. Иногда, несмотря на сомнения в правильности выбранного варианта, вопрос требует немедленного решения, и лидер это осуществляет.

Многие подчиненные, даже те, кто амбициозен и стремится брать ответственность на себя, тем не менее, считают, что лидер обладает и правом, и обязанностью принимать решения. Если же лидер часто поступал вопреки их мнению, они будут соглашаться с любыми его решениями (они возможно, и выскажут свое мнение, но не будут на нем настаивать). При этом подчиненные внимательно будут следить, как лидер отреагирует на их слова, и при явном его несогласии будут высказываться со все большей осторожностью. Если лидер не поймет условности их поведения и будет продолжать действовать, как ни в чем не бывало, полагая, что согласие достигнуто, он с удивлением позднее осознает, что его не было вообще.

Здравая мысль работника о необходимости принятия решения Пусть все решает начальство — оно папиросы толстые курит, а мы люди маленькие, нам абы гроши…

Народная мудрость

Освобождением подчиненных от моральных обязательств служат такие клише, как: «за это боссу и платят деньги», «в конце концов, начальник отвечает за решение» или «я высказал свое мнение, большего от меня никто не требует». Убеждения, что руководители вправе единолично принимать решения, глубоко укоренились, и стоит начальнику несколько раз не принять во внимание мнение подчиненных, эти взгляды, подспудно дремавшие в них, выйдут наружу. Фактически, чем выше компетентность руководителя, и чем чаще он прав в том или ином вопросе, тем ему труднее вести дело так, чтобы не оттолкнуть подчиненных. Этот феномен Ален Р. Коэн называет «проклятием сильного». Даже когда лидер не прав или мало информирован, подчиненные позволяют последнему одержать победу над ними. Это одна из игр, в которую с давних пор играют в организациях: обвинять начальника в том, что тот не хочет слушать никаких возражений (тем более что это невозможно проверить, раз открыто возражения не высказываются). Таким образом, подчиненные «делегируют» ответственность наверх: «Если бы не этот тиран, я бы мог совершить такое…».

Такая пассивность, зависимость, а иногда и цинизм подчиненных подчеркивают уверенность лидеров, что они единственные, кто болеет за дело. Это заставляет последних принимать на себя еще большую ответственность, вынуждая еще крепче держать в руках бразды правления. В итоге они становятся руководителями, заинтересованными не в росте своих подчиненных, а лишь «в контроле» над ними, не понимая, что именно их властность сделала из подчиненных пассивных и безответственных исполнителей. Именно эта парадоксальная модель руководства (а не изъяны личности) порождает подобное поведение лидеров. Но если лидер и его подчиненные не имеют навыков разрешения конфликтов, конструктивного противостояния друг другу, совместного решения проблем, формирования и поддержания командных усилии, взаимного доверия, сочетания индивидуального роста и профессионального диктата и т. д., то организация вряд ли сможет выжить в условиях жесткой конкуренции.

О «прозорливости» диктатора Диктатор считает себя, как правило, единственным прозорливцем, в то время как он, пожалуй, самый слепой человек, особенно в момент ослабления режима его власти. Демократия предусматривает честность в оценке обстановки, режим личной диктатуры не предусматривает ничего, кроме пророчества диктатора, и подчиняет объективный характер происходящего его субъективным умозаключениям.

Ю. Семенов

Лидер не обязательно должен иметь приятный характер, но с ним должно быть интересно работать. В условиях ожесточенной конкуренции необходимо, чтобы инициативу проявляли все работники, каждый на своем месте, однако бывает, что это рождает проблемы, даже когда дает положительные результаты. Порой сотрудники, особенно творческие работники, готовы отстаивать собственные интересы так, как они их понимают, не принимая во внимание интересы своих коллег (действуя порой даже в ущерб их интересам), имеющих другую точку зрения, иные источники информации, другие цели и обязанности. Лидерство должно не только предоставить достаточно свободы для полного раскрытия талантов каждого человека, но и направить всех к единой цели — вот задача лидера. Организация — это не один умный человек, действующий сам по себе — это множество людей, и надо уметь извлекать максимум возможного из совместной деятельности. А это предполагает продуманность действий, практическое приложение различных теоретических концепций, развитие экстраординарных навыков общения, использование гибких организационных форм, приверженность к постоянным изменениям и способность к обучению, в том числе и на основе полученного опыта.