Реинжиниринг бизнес-процессов. 
Менеджмент в здравоохранении

Под, реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимается метод переоценки состояния организации, перестройки ее деятельности, начиная с самых основ, с тем, чтобы добиться резкого снижения издержек, улучшения качества продукции и повышения оперативности в работе. Объектом РБП являются процессы, поэтому компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а осуществляет реинжиниринг самой работы, выполняемой людьми в этих подразделениях.

Реинжиниринг бизнес-процессов претендует на создание новых методов работы организации, игнорируя традиционные представления о том, что компании должны состоять из отделов и служб, выполняющих строго определенные функции, абстрагировавшись от функций и отделов. РБП уделяет главное внимание «процессу», под которым понимается совокупность действий, ведущих к ожидаемому клиентом результату.

Сущность РБП состоит в отказе от принципа разделения труда и переходе от специализации к генерализации. Со времен А. Смита расчленение работы на последовательность специализированных операций является для менеджеров «само собой разумеющимся», но РБП ставит задачу по-другому — сконцентрироваться на процессе производства в целом и быстро дать клиенту то, что он хочет. Так, компании IBM Credit нужно было семь дней для обработки заявки на покупку компьютера в кредит. До реализации РБП обработка заявок клиентов приходила в пять этапов: прием заявки; проверка кредитоспособности; уточнение условий договора на предоставление займа в зависимости от результатов проверки; установление цены за ссуду, составление письма клиенту с ответом и расценками. Проведенные исследования показали, что вся эта работа может выполняться не за семь дней, а за 90 мин., если не тратить время на передачу ее из отдела в отдел. Было решено заменить специалистов генералистами (от англ, general — общий) — лицами, ответственными за весь процесс. В результате скорость обслуживания заказов повысилась настолько, что в среднем весь процесс стал занимать не неделю, а четыре часа.

М. Робсон и Ф. Уллах так определяют РБП: «Это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП».

Из данного определения вытекает ряд важных выводов.

• 1. Нужно начать как бы с «чистого листа»; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих систем, порядка дел и исходных предположений.
• 2. РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.
• 3. РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.
• 4. Использование технологии. Не нужно думать, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. На самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике реинжиниринг включает и иные элементы:

• • правильное использование принципов управления процессами;
• • применение разных подходов к решению проблем;
• • использование методов развития организации и методов всеобщего качества;
• • применение современных методов мотивации и управления персоналом.

Алгоритм РБП можно представить в несколько упрощенном виде, задав себе ряд вопросов: почему мы этим занимаемся? Что мы делаем для удовлетворения потребностей заказчиков? Может быть, нам надо сосредоточиться на чем-то другом? Если мы предпримем нечто или что-то изменим, не отпадет ли тогда необходимость в каких-то видах работ? Как нам преодолеть специализацию, так, чтобы один служащий делал работу, которая сейчас выполняется несколькими сотрудниками?".

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы».

Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Разберем значения этих слов более подробно.

• 1. Ключевое слово — фундаментальный — указывает на то, что в начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы.
• • Почему компания делает то, что она делает?
• • Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?
• • Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, нужно выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую неявно выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру и не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя РБП, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно содержались предположения о процессе. Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку методики управления запасами?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку упомянутой методики. Однако цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. РБП начинается с того, что компания делает, как она это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

• 2. Ключевое слово — радикальный — означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, где в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры, а предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.
• 3. Ключевое слово — резкий (скачкообразный) — означает, что реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10—100%. В последнем случае используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые. В связи с этим можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

• • компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на их товары заметно выше, и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;
• • компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство которых предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т. п.;
• • компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем — это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику, которые не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
• 4. Ключевое слово — процесс — наиболее важное в понятии «реинжиниринг», так как положительный результат достигается не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в определенных границах организации, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

«Не все золото, что блестит» — гласит пословица, и не все перемены, ведущиеся в компании, — реинжиниринг. Не являются реинжинирингом следующие изменения:

• • сама автоматизация БП, так как она, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности;
• • реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в обновлении устаревших информационных систем с помощью современного компьютерного программного обеспечения;
• • реструктуризация или уменьшение размеров компании, так как уменьшение размеров и реструктуризация означают лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей; реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск с применением меньших мощностей;

• • реорганизация и «выравнивание организаций», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга; в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с ОСУ, реинжиниринг имеет дело с процессами;
• • реинжиниринг ни в коем случае — не улучшение и не глобальное управление качеством.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы новыми.

Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться — это ошибочная точка зрения. В традиционной иерархической ОСУ, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это «клей», соединяющий воедино элементы традиционных предприятий. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые обычные схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет непрерывные улучшения, наоборот: если проведен реинжиниринг какого-то процесса, то далее требуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса приведено в табл. 10.9, из которой видно, что РБП осуществляется один раз в течение нескольких лет и после его завершения предприятие делается объектом усовершенствования.

Таблица 10.9

Различия усовершенствования и реинжиниринга бизнеса (по Т. Девенпорту).

При этом реинжиниринг касается всей организации, а усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения или функции. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях (т. е. снизу-вверх), притом, что реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз (т. е. по указанию и под управлением высшего руководства компании). Другой интересный аспект таблицы заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений, которые не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при РБП используют более мощные средства — информационные технологии, действующие в качестве конструктивного фактора, позволяющего предприятиям вести работу радикально иными, чем ранее, способами.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходим, если нужно провести очень существенные изменения, например: когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса (неконкурентный уровень издержек, отказ покупателей от товара фирмы и пр.); когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными; когда реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации, которые желают оторваться от ближайших конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества.

В РБП обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем компании (когда дела пошли совсем плохо, и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»), и реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности организации, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменение рыночной ситуации.

Проводя РБП, нужно обратить внимание на два основных момента.

• 1. Определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в РБП, чем другие. Самыми восприимчивыми к РБП являются фирмы, в которых издержки на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, не уделяется должное внимание клиентам или не развиты информационные технологии.
• 2. РБП — это не работа по принципу «сделай сам», серьезные попытки ее внедрения проводятся только под руководством специалистов-консультантов.

Использование РБП приносит следующие выгоды:

• • клиенты решают все вопросы с одним ответственным лицом (представителем организации в вопросах обслуживания клиента);
• • несколько должностей объединяются в одну;
• • простая структура организации позволяет всем ее служащим осознать, что единственная цель существования организации — выполнение заказов клиентов;
• • сотрудники фирмы принимают самостоятельные решения, работают горизонтальные связи (отпадает потребность в менеджерах низшего и среднего звена, чья работа была связана со специализацией труда), снижаются административные издержки, делегирование полномочий ведет к росту чувства ответственности служащих и пониманию их причастности к успехам и неудачам компании, улучшается качество обслуживания клиентов;
• • достигается рациональная организация рабочего процесса, исчезает параллелизм в выполнении функций, уменьшается необходимость в переделке уже выполненных работ;
• • рабочий процесс легко перестраивается в соответствии с уровнем сложности задач, исчезает необходимость «идти в ногу» со слабыми работниками;
• • работа наполняется большим смыслом, ее выполняют не только узкие специалисты;
• • уменьшается частота проверок и контроля без ущерба для качества.

Те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, должны быть кардинальными, под которыми понимают улучшение на порядок — по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей.