Организационные изменения. 
Менеджмент в здравоохранении

Природа организационных изменений

Во многих организациях (даже созданных по идеальным моделям и успешно функционирующих) под влиянием факторов внешней и внутренней среды происходят перемены. Известные исследователи в области менеджмента, профессора Коттер и Шлезинджер, говорят, что «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет».

Например, в ответ на увеличение стоимости горючего компания GM в 1974 г. модернизировала свои заводы с целью увеличения выпуска автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее (только начальное капиталовложение в эти мероприятия составило 16 млрд долл.). При этом эффект изменений и форма реакции на разных уровнях проведения такого изменения были различны. Фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством компании, после чего управляющие среднего уровня и технические специалисты представили топ-менеджменту информацию о том, какие необходимы перемены, варианты соотношения «затраты — выгоды» при реорганизации, а также технические альтернативы. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач, обеспечивая правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

Предполагаемые перемены подразумевают изменения организационной структуры, выпуск новой продукции и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Не менее очевидной является и необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, «очень нужных „мелких“ изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей». Хотя такие «мелкие» изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они крайне важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство компании не может позволить себе игнорировать их реакцию на будущие изменения.

Говоря об организационных изменениях (ОИ), обычно имеется в виду решение руководства изменить ряд внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и людских ресурсах. Принимая такие решения, руководство может быть проактивным или реактивным — либо само проявлять активность, либо реагировать на требования ситуации. Организационное изменение, предпринимаемое для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Изменяя любую переменную, нужно помнить, что все они взаимосвязаны, а изменение любой из них неизбежно скажется на других. Т. Левитт говорит: «Внедрение новой оснастки — например, компьютеров — может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) могут вызвать изменение в уровне выполнения и даже в самом определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас».

Россия здесь не является исключением, так как на отечественном рынке ежегодно появляется масса компаний, которые начинают конкурировать с уже действующими, что приводит к необходимости снижения себестоимости продукции и увеличения производительности труда — это обязательно потребует реорганизации какого-то участка данной компании, а, может быть, и всей организации.

Для выживания компании ее руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой компании. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. При этом радикальные изменения целей обязательно скажутся на всех остальных переменных. Например, если руководство предприятия, выпускающего медицинскую технику, решает добиться большей доли рынка, ему нужно образовать подразделение, отвечающее за данное направление и новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов.

Последствием изменения целей являются структурные изменения, приводящие к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах управленческой иерархии, делении на отделы, комитеты и трансформировании степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации, становящиеся реальной необходимостью в случае значительных изменений в целях или стратегии компании. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Добавление новых подразделений к уже имеющимся требует изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности — это в свою очередь может вызвать страх того, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения и могут вызвать сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию производства, которая, тем не менее, косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля над его деятельностью.

Совершенно естественно, что при изменении целей и структуры организации меняются технология производственных процессов и задачи, которые тесно связанны между собой. Подвергаются трансформации сами процессы, график выполнения задач, внедряются новое оборудование или методы работы, изменяются нормативы и сам характер работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может повлечь за собой модифика- ббб

цию структуры и рабочей силы. Когда, например, УЗ внедряет новые методы компьютерной лабораторной диагностики, ему потребуется больше специалистов по электронике и намного меньше лаборантов, чем ранее.

Введение

новых методов контроля качества и ТМЗ потребует большого количества изменений в задачах организации, а использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Организационные изменения неизбежно отражаются на людях, что подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в кадровом составе часто вызывают страх у сотрудников из-за того, что их потребности могут быть неудовлетворенными, и, возможно, приведет к снижению эффективности нововведений. Поэтому руководитель никогда не должен исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благосклонно восприняты подчиненными — не все из их хотят иметь больше ответственности или больше учиться, и чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими переменами.

Все изменения нужно проводить последовательно и осуществлять их поддержку, когда осуществляются изменения в людях. Одно из исследований выявило, что низовые руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, не могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел аналогичной подготовки.