Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии на примере ОАО "Мценский завод коммунального машиностроения

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Государственный университет — УНПК»

Факультет дистанционного обучения

Контрольная работа

Вариант № 7

на материалах ОАО «Коммаш»

Работу выполнил студент Романов Алексей Сергеевич группа 4−1Мн (д) ЦДО Работу проверила Тронина Ирина Алексеевна

2014 г.

Содержание организационный структура управление стратегический

1. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии

2. Анализ стратегических факторов внешней среды организации с целью оценки степени ее влияния на результаты деятельности

3. Определение стратегии развития исследуемого объекта с обоснованием ее целесообразности и эффективности Список использованных источников Приложение

1. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии ОАО «Мценский завод коммунального машиностроения» — один из ведущих российских производителей и экспортеров коммунальной и дорожной техники. Он ведет свою историю от основанного в 1956 году Мценского механического завода.

Все эти годы предприятие росло и успешно развивалось. В настоящее время Мценский завод «Коммаш» имеет полный набор подразделений основного производства и развитую инфраструктуру вспомогательного. На заводе в рамках Комплексной целевой научно-технической программы постоянно модернизируется производство, и внедряются новые технологии, не уступающие мировым. По техническому оснащению Мценский завод «Коммаш» — одно из передовых машиностроительных предприятий России.

Производственные цеха оснащены современными высокоточными станками с ЧПУ, комплексами лазерной и плазменной резки металла, универсальными листогибочными прессами ведущих мировых производителей. В малярном цехе используются оборудование и технологии, отвечающие самым высоким требованиям, предъявляемым к окрасочному производству. В арсенале конструкторской и технологической служб новейшее компьютерное оборудование. Все это позволяет выпускать высококачественную и конкурентоспособную технику.

Более 10 лет на заводе сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001−2001 (ИСО 9001:2000). Большое внимание на заводе уделяется обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Вся реализуемая продукция сертифицирована.

Неоднократно Мценский завод «Коммаш» становился Лауреатом Программы «100 лучших товаров России» .

Вся выпускаемая заводом коммунальная техника оснащается качественной и долговечной гидравликой. Рукава высокого давления изготавливаются из металлорукавов, соответствующих европейскому стандарту DIN. Это исключает вероятность их разрыва и протечек масла в местах соединений. Все узлы и детали заводского производства еще до сборки окрашиваются высококачественными эмалями. Кроме этого, детали, работающие в условиях повышенных коррозии и износа, подвергаются цинкованию или хромированию. При необходимости отдельные детали проходят термическую обработку. Это обеспечивает выпускаемой заводом технике надежность в процессе эксплуатации. Акционерное общество «Мценский завод коммунального машиностроения» является открытым акционерным обществом.

Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Мценский завод коммунального машиностроения» .

Сокращенное наименование общества: ОАО «Мценский завод «Коммаш». Основным видом деятельности ОАО «Коммаш» является производство машин для городского коммунального хозяйства.

В настоящее время завод выпускает широкий спектр коммунальной и дорожной техники. Завод осуществляет гарантийное и сервисное обслуживание в любом регионе на территории России, стран СНГ, а также в странах дальнего зарубежья, куда производятся официальные поставки техники. Гарантируется поставка запасных частей на все виды спецоборудования по всей номенклатуре выпускаемой техники. Специалисты завода работают над увеличением гарантийного срока службы машин с 12 до 18 месяцев.

Структура управления ОАО «Коммаш» линейно-функциональная (рисунок А.1), это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления. Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО «Коммаш» являлась линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.

При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Из таблицы 1 видно, что система целей ОАО «Коммаш» оценивается немного ниже, чем структура управления. Взвешенный балл равен 2,9. Наличие и уровень миссии, а также наличие сформированной системы целей являются важными показателями. Их значения составляют 0,84 и 0,9. Это свидетельствует о том, что на предприятии неэффективная система целей, так как максимум составляет 1,5.

В таблице 2 представлена интегральная оценка эффективности стратегии организации. Проанализировав таблицу 2 видно, что взвешенный балл стратегии предприятия составляет 3,07. Наиболее значимым показателем данного компонента системы управления является наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации, взвешенный балл которого составляет 0,96 при максимальном значении 1,5.

Таблица 2 — Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Это свидетельствует о том, что на ОАО «Коммаш» стратегия представлена не в самом лучшем виде. Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш»

Проанализировав таблицу 3 можно сделать вывод о том, что по данному показателю экспертами выставлена самая низкая оценка, которая составляет 2,92.

Самым значимым показателем системы управления являются профессиональные и личные качества управленческих работников проектами, взвешенный балл которых равен 0,84. Это свидетельствуют о том, что на ОАО «Коммаш» находятся люди, обладающие высоким профессионализмом и достойными личными качествами, что положительно влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации. Работа аппарата управления ОАО «Коммаш» находится на недостаточно высоком уровне. Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Не намного лучше экспертами была оценена информационная система ОАО «Коммаш». Взвешенный балл данного показателя составил 2,94. В общем виде данное положение является удовлетворительным для предприятия, которое свидетельствует о средней информационной базе. Наиболее значимыми показателями являются наличие системы информационного обеспечения в организации и уровень документооборота, взвешенные баллы которых равны 0,56 и 0,64. Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры рассмотрена в таблице 5.

Таблица 5 — Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Уровень организационной культуры на предприятии находится несколько выше, чем информационная система и составляет 2,99. Наличие системы общеорганизационных ценностей оценивается экспертами на уровне 0,64 при максимуме 1. Это свидетельствует, что у сотрудников практически нет каких-либо общих ценностей, наличие которых шло бы на пользу предприятию. Уровень социально-психологического климата находится на низком уровне и составляет 0,56. Это свидетельствует о слабой сплочённости коллектива. Интегральная оценка уровня организации процесса управления представлена в таблице 6.

Эксперты оценили организацию процесса управления на ОАО «Коммаш» как достаточно хорошую, и их взвешенный бал составил 2,97. Оценка свидетельствует о том, что практически все компоненты данного процесса чётко отлажены и соответствуют высоким стандартам. На рисунке 1 представлены предприятия-конкуренты занимающие определенную долю на внутреннем рынке по выпуску коммунальной техники.

Таблица 6 — Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Рисунок 1 — Предприятия-конкуренты ОАО «Коммаш», занимающие определенную долю на внутреннем рынке по выпуску коммунальной техники.

Из рисунка видно, что ОАО «Коммаш» г. Мценск имеет пока сильные конкурентные позиции, однако положение его нельзя считать достаточно устойчивым, прежде всего по причине активного наступления конкурента со стороны СААЗ г. Смоленск. Для сохранения лидерства ему следует опираться на стратегию укрепления и защиты, предполагающую создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать свою рыночную долю за счет позиций предприятия-лидера. Такая стратегия может потребовать усиления входных барьеров для новых конкурентов на рынок за счет интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания клиентов, поддержания высокой конкурентоспособности продукции. Необходимо расширять и углублять ассортимент с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты. Для этого могут потребляться значительные инвестиции в развитие технологий, разработку новых видов продукции, поддержание известности товарной марки.

Чтобы успешно конкурировать сегодня на мировых рынках, необходимо своевременно предвидеть, предугадывать малейшие изменения в реакциях потребителей. ОАО «Коммаш» в своей деятельности придерживается стратегии интегрированного роста. ОАО «Коммаш» на рынке является монополизирующей.

Осуществление фирмой стратегии интегрированного роста происходит как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Стратегия интегрированного роста не исключает наличие стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиции на рынке. Согласно данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. Анализ стратегических факторов внешней среды организации с целью оценки степени ее влияния на результаты деятельности Для оценки деятельности ОАО «Коммаш» рассмотрим несколько направлений, наиболее полно показывающих влияние факторов внешней среды на деятельность предприятия:

— анализ рыночных возможностей ОАО «Коммаш» ;

— исследование конкурентоспособности продукции ОАО «Коммаш» ;

— исследования проблемы сегментирования рынка на предприятии ОАО «Коммаш» ;

— исследование в области рекламной политики и продвижение продукции ОАО «Коммаш» на рынок Дилеры ОАО «Коммаш» представлены в таблице Б.1.

Потребителями продукции ОАО Мценский завод «Коммаш» являются муниципальные службы городов, муниципальные водоканальные службы, промышленные предприятия, дорожно — эксплуатационные службы.

Однако в ходе проведения маркетинговых исследований были выявлены ряд факторов, неизменно влекущие за собой увеличение спроса на продукцию Мценского завода «Коммаш» :

— актуализация вопроса охраны окружающей среды;

— возрастающие санитарно-гигиенические требования к чистоте городов и других населенных пунктов;

— отсутствие серьезных конкурентов на рынке СНГ; конкурентные преимущества предприятия на рынке промышленно — развивающихся государств: обладает приемлемым для данных стран качеством, цена на продукцию ОАО Мценский завод «Коммаш» значительно ниже западных фирм, производящих коммунальную технику;

— в связи с износом техники, который достиг критического уровня на рынке стран СНГ (исследования, проведенные специалистами ОАО Мценский завод «Коммаш» на ряде спецавтохозяйств показали необходимость сложного ремонта и обновления значительного количества специальных машин);

— недостаточной укомплектованностью парка специальных машин потенциальных потребителей на внешнем рынке.

Одним из важнейших направлений в комплексном маркетинговом исследовании является своевременная и точная оценка состояния конкурентной среды на внешнем и внутреннем рынке.

Прямыми конкурентами Мценского завода «Коммаш» являются:

— ОАО «Комплексные дорожные машины», г. Смоленск.

— Смоленский автоагрегатный завод АМО ЗИЛ, г. Смоленск.

— Ряжский авторемонтный завод, Рязанская обл., г. Ряжск.

— Арзамасский завод коммунального машиностроения, Нижегородская обл., г. Арзамас.

Косвенные конкуренты:

— АО «АТЕКО» (Турбовский машиностроительный завод), Украина, Винницкая обл., пгт. Турбов.

— АО Киевский завод «Коммаш», Украина, г. Киев.

Конкуренты за последние 3 года (2010;2013 гг.) значительно расширили ассортимент продукции, аналогичной продукции ОАО Мценского завода «Коммаш». Это происходит из-за привлекательности рынка коммунальной техники. Срок службы этого парка истекает, требуется новая, более совершенная техника.

Большое значение имеет анализ цен конкурентов. ОАО Мценский завод «Коммаш», являясь участником международной торговли, сталкивается на рынке с большим числом конкурентов, чем на рынке внутреннем.

Предприятие обязано видеть перед собой мировой рынок, постоянно сравнивать свои издержки производства не только с внутренними рыночными ценами, но и с мировыми.

Цены на оборудование, выпускаемое ОАО Мценский завод «Коммаш» (г. Арзамас), увеличились в среднем на 3%, в связи с чем, цены на технику в среднем увеличились на 1,3%. Цены на оборудование и технику, выпускаемые СААЗ (г. Смоленск), устанавливаемое на шасси КАМАЗ и МАЗ, увеличилось на 4%. Цена на шасси ЗИЛ увеличилась на 2,8% (таблица В.1).

Цены на оборудование, выпускаемое ОАО «Ряжский авторемонтный завод» (г. Ряжск), в среднем увеличились на 3,4%.

В целом проведенный анализ свидетельствует о конкурентных преимуществах ОАО Мценский завод «Коммаш» по отношению к ценам прямых конкурентов завода (таблица Г.1).

Основными конкурентными преимуществами продукции Мценского завода коммунального машиностроения являются: высокое качество; престиж и дизайн; имидж; надежность и ремонтопригодность; многовариантность в использовании. Стоит отметить также, что продукция конкурентов уступает по степени охвата рынка, в системе продвижении продукта на рынок, в форме сбыта.

Проблема данного предприятия заключается в том, что на нем недостаточно развиты исследования рынка в пределах страны, т. е. местные потребители не являются важными клиентами ОАО Мценский завод «Коммаш» .

В данных рыночных условиях у предприятия нет достаточно сильных в области производства машин для городского коммунального хозяйства конкурентов.

Для того чтобы провести анализ сильных и слабых сторон, необходимо оценить состояние внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.

Проследим опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им (таблицы 7, 8).

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

— если это, возможно, применять средства стимулирования;

— корректировка методов продвижения и сбыта, проведение маркетинговых исследований, концентрация усилий;

— проведение маркетинговых исследований, создание нового товара или усовершенствование старого, изменение комплекса маркетинга;

— наладить контакты с новыми поставщиками;

— постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё-таки более надёжные это старые, проверенные связи;

— действовать по обстоятельствам.

Таблица 7 — Факторы микросреды, влияющие на сбытовую деятельность ОАО «Коммаш»

Таблица 8 — Факторы макросреды, влияющие на сбытовую деятельность ОАО «Коммаш»

Здесь мы практически не можем уменьшить отрицательный эффект влияния какого-либо фактора, разве что во втором нужно максимально снизить цены. В случае постоянного действия каких-то отрицательных факторов, можно сменить вид деятельности.

Положительный эффект приводит к постоянным изменениям на данном рынке, что постоянно способствует качественному улучшению состава участников.

Составим список сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (таблица 9, 10).

Таблица 9 — Сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Коммаш»

Таблица 10 — Возможности и угрозы для ОАО «Коммаш» со стороны внешней среды

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Чтобы избежать вмешательства в деятельности компании со стороны государства, необходимо своевременное проведение ее реструктуризации. Необходимо установить связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, составив матрицу SWOT (рисунок 2).

Проведя SWOT — анализ, можно проследить комбинации, которые необходимо учитывать при разработке стратегии поведения организации: Снижение общего уровня покупательской способности; увеличение владельцев собственных транспортных средств, уменьшение численности населения, превышение темпов роста цен на бензин над темпами роста заработной платы могут привести к снижению спроса на транспортные услуги, что обострит конкуренцию в отрасли, и потребует от компании поиска новых путей повышения конкурентоспособности.

Рисунок 2 — Матрица SWOT для ОАО «Коммаш»

Чтобы избежать вмешательства в деятельности компании со стороны государства (антимонопольного комитета), необходимо своевременное проведение ее реструктуризации. В связи с тем, что рынок транспортных услуг находится на стадии насыщения и близок к спаду, у фирмы мало возможностей для дальнейшего роста в данной отрасли, что ставит проблему поиска новых привлекательных сфер деятельности (например, грузоперевозки, семейные перевозки). Разрастание организационной структуры компании в связи с созданием новых филиалов усложняет управление ресурсами фирмы и требует осуществления эффективного контроля деятельности подразделений фирмы и др. Можно сделать вывод о том, что ОАО «Коммаш» обладает огромными потенциальными возможностями и сильными сторонами, и может планировать свою деятельность, согласно проведенному анализу. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей фазы, а другая — для следующей фазы.

Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста.

Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

На основе стратегического анализа деятельности ОАО «Коммаш» можно сделать следующие выводы: у предприятия «Коммаш» есть сильные стороны, с помощью которых оно может, как реализовать возможности внешней среды, так и предугадать угрозы.

Анализ конкурентного статуса позволил сделать вывод о том, что большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5−10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию, а у ОАО «Коммаш» достаточный уровень капиталовложений, для укрепления своих рыночных позиций и расширения деятельности.

3. Определение стратегии развития исследуемого объекта с обоснованием ее целесообразности и эффективности Эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Определим, какие факторы принесут успех ОАО «Коммаш» в ближайшие 5 — 10 лет. Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии.

2. Определим, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку таблицы 11.

3. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составим модели последовательных стратегий успеха ОАО «Коммаш» и впишем их в таблицу 11.

4. Сравним результаты этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовем ее оптимальной для ОАО «Коммаш» стратегией в будущем.

Таблица 11 — Определение будущей эффективности стратегии действующей на ОАО «Коммаш»

5. Сравним каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Впишем балльные оценки в последнюю колонку таблицы 16, сложим оценки и разделите их на число оцениваемых факторов.

Получим стратегический норматив равный 0,54. Это означает, что стратегия успеха выбранная для ОАО «Коммаш» будет эффективно функционировать и показывает высокий конкурентный статус фирмы на рынке коммунальной технике.

Теперь необходимо определить конкурентные позиции к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Так, для успеха конкурентной стратегии ОАО «Коммаш», существенное значение имеют четыре условия, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в таблице 12.

Это следующие условия:

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности реализуемых услуг.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

3. Маркетинг занимается стимулированием потребителей и анализом потенциальных рынков.

4. НИОКР — функция сводится к улучшению технологии процесса предоставления транспортных услуг и постепенному усовершенствованию услуг. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Таблица 12 — Факторы, влияющие на потенциал ОАО «Коммаш»

Так же, как и при анализе конкурентной стратегии, можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также таблица 13.

Во вторую колонку впишем характеристики текущих возможностей фирмы.

В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии.

В последней колонке подсчитаем усредненный по группам функций общий норматив возможностей.

6. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получим их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса (формула 1), обеспеченного ОАО «Коммаш» при следовании нынешней стратегии.

Таблица 13 — Определение эффективности текущего потенциала ОАО «Коммаш»

Конкурентный статус фирмы = (IF-IK)/(I0-IK)*SK/S0*CF/C0 (1)

Конкурентный статус ОАО «Коммаш» = 9,3*0,54*2,77 = 3,8

Таким образом, проектирование стратегической деятельности ОАО «Коммаш» позволяет сделать вывод о том, что каждый из трех показателей стратегического будущего стратегического планирования равен или больше единицы, это значит, что ОАО «Коммаш» может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных на рынке коммунального машиностроения.

В настоящее время на первом месте у многих российских машиностроительных предприятий стоит, во-первых, проблема выживания, во-вторых, вопрос — как с наименьшими потерями и наибольшими возможностями подойти к будущему, когда появится возможность реализовать накапливаемые конкурентные преимущества.

В центре проблемы выживания — выбор оптимальной антикризисной стратегии развития.

Именно антикризисной должна быть современная стратегия для подавляющего числа российских машиностроительных предприятий, нацеленной на разработку системы чрезвычайных мер по выводу предприятий из кризиса.

Без такой стратегии любое наше предприятие обречено на медленное умирание — в условиях конкуренции, в первую очередь на внутреннем рынке, со стороны отечественных и иностранных производителей.

Рассмотрим несколько вариантов внедрения мероприятий на ОАО «КОММАШ» с целью совершенствования новой стратегии развития.

— эффективное использование информационных ресурсов.

Информация о сегментировании целевого рынка позволит ОАО «КОММАШ» выявлять маркетинговые возможности.

Информация необходима для четкого определения конкурентных преимуществ ОАО «КОММАШ» и ее стратегического позиционирования.

Наконец, информация о стратегической позиции ОАО «КОММАШ» на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ.

Для того чтобы ОАО «КОММАШ» могла достигать своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения.

При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ.

Два критерия, во-первых, это способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику; во-вторых, возможности фирмы мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии, являются основными при оценке имеющихся источников информации и перспектив маркетингового анализа.

Информация из внешних источников поступает в организацию при анализе внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на ОАО «КОММАШ» коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами.

Параллельно с этим внутри фирмы циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Внешняя информация проникает в ОАО «КОММАШ» через различные функциональные подразделения и на разных уровнях управления.

При этом, однажды попав во внутреннюю среду фирмы, информация может либо беспрепятственно в ней циркулировать, либо иметь ограниченное хождение, либо вообще стать секретной.

Наконец, она может остаться без внимания как «нерелевантная» .

Для успешного достижения стратегических целей и тактических задач ОАО «КОММАШ» должна отслеживать все возможные источники попадания информации во внутреннюю среду и обеспечивать ее максимальное использование.

Это может произойти только в том случае, если все заинтересованные стороны внутри организации получат своевременный доступ к релевантным информационным источникам.

В благоприятном случае анализ и использование информации становятся интерактивным процессом, в котором участвуют как представители руководства, так и сотрудники всех уровней управления.

Анализ целевого рынка является вторым этапом процесса разработки конкурентной стратегии. Информационные источники на рассматриваемом этапе разработки конкурентной стратегии являются ключевым инструментом при сегментировании рынка, нацеливании коммерческого предложения и позиционировании продукта. Сегментирование целевого рынка необходимо для выявления однородных кластеров потенциальных потребителей, характеризующихся схожим покупательским поведением.

Выделенные целевые сегменты должны быть:

— однородными в рамках одного сегмента и при этом отличными от других сегментов;

— иметь достаточно большие размеры;

— подлежать измерению с помощью количественных критериев.

Основными видами информации, используемой при сегментировании, являются:

— социоэкономическая,

— географическая (включая демографическую),

— психографическая (включая этнографическую).

Выбор вида либо видов информации, на который следует ориентироваться компании в первую очередь при проведении сегментирования, определяется типом бизнеса и параметрами целевого рынка.

Последним элементом в анализе целевого рынка является определение характеристик покупательского поведения.

Информация об особенностях покупательского поведения позволяет фирме создавать продукт именно с теми характеристиками, которые позволят полнее удовлетворить потребности целевых потребителей.

Информация должна обновляться постоянно, учитывая постоянно изменяющиеся потребности рынка и параметры покупательского поведения. (Компания Dale Electronics не зря рассматривает объективную информацию о целевом рынке как «жизненно важный компонент» своей экспортной стратегии.)

Третий информационный поток, используемый при разработке конкурентной стратегии, касается конкурентных преимуществ организации.

Данный процесс обычно рассматривается как создание и поддержка наиболее эффективного способа осуществления хозяйственной деятельности, который основывается на комплексе ценностей, воспринимаемых потребителями при покупке и потреблении продукта фирмы.

Существуют два основных подхода к формированию конкурентных преимуществ.

Первый основан на снижении затрат на производство и другие операции фирмы, что позволяет устанавливать более низкие цены на свои продукты.

На фоне прочих конкурентов, действующих на рынке и не имеющих возможности обеспечить столь же низкие цены при сохранении нормы прибыли и качественных характеристик продуктов, аналогичный продукт фирмы, имеющей такую возможность, является предпочтительным для потребителей.

Второй основан на предложении покупателям настолько уникального по своим потребительским свойствам продукта, что необходимости в снижении цен просто не возникает. Часто данный подход практикуется фирмами-монополистами, предлагающими продукт, не имеющий аналогов, а также фирмами, предлагающими совершенно новый продукт для данного рынка, который еще не успели скопировать конкуренты.

Еще одним часто используемым подходом к формированию конкурентных преимуществ является специализация компании на обслуживании либо широкого круга потребителей (например, всего целевого рынка), либо только избранных (зачастую даже только одного) целевых сегментов.

Основные подходы к формированию конкурентных преимуществ:

— экономия на издержках;

— уникальное продуктовое предложение;

— специализация.

Для того чтобы компания смогла достичь успеха в конкуренции, она должна четко осознавать свои конкурентные преимущества и претворять их в эффективную конкурентную стратегию. Информация, необходимая фирме при разработке конкурентных преимуществ, получается из:

— анализа относительной позиции на рынке в сравнении с позициями конкурентов (особо важны данные о доле рынка конкурентов, предпочтениях потребителей, степени удовлетворенности потребителей имеющимися продуктами);

— из сравнения производственных возможностей фирмы с возможностями конкурентов (сведения об издержках производства, методах распределения, маркетинговых программах, организации продаж и сервисного обслуживания основных конкурентов);

— и, наконец, из способности фирмы достигать стратегические цели.

Последний информационный поток, участвующий в процессе выработки конкурентной стратегии, касается частных элементов корпоративной стратегии.

Эти элементы включают:

— стратегию позиционирования;

— стратегию формирования продуктового предложения;

— ценовую стратегию;

— стратегию распределения;

— рекламную стратегию и стратегию продвижения.

Корпоративные цели и стратегии формируют обширные концептуальные рамки, внутри которых разрабатываются конкретные (частные) стратегии.

Фундаментальная задача, на решение которой направлены все стратегические элементы, заключается в поиске наиболее эффективных путей превращения имеющихся конкурентных преимуществ в конкурентную стратегию, которая, в свою очередь, основывается на объективной информации о целевом рынке и его тенденциях. Первое, на что компания должна обратить внимание в рамках разработки конкурентной стратегии — нацеливание продуктового предложения на выбранные в ходе процесса сегментации целевые сегменты рынка.

В результате анализа целевого рынка выявляются маркетинговые возможности как на данном рынке в целом, так и в отдельных его сегментах.

Далее компания должна решить, на каких из выделенных сегментов ей следует сосредоточить маркетинговые усилия. Разрабатывается тактический план достижения поставленных задач. Информация в этом случае является как внешней (касающейся маркетинговых возможностей фирмы), так и внутренней (основанной на достижении своих стратегических целей).

Второе, на что фирма должна обратить внимание после получения результатов анализа целевого рынка — разработка товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющих нужды и потребности потребителей.

В рамках данного этапа фирма может решить разрабатывать как один продукт, способный удовлетворить все потребности сразу, так и группу продуктов, удовлетворяющих различные потребности по отдельности.

В данном случае информация будет касаться характеристик разрабатываемого продукта, издержек на его разработку, прогноза продаж и размещения основных производственных ресурсов, анализа продуктовых предложений конкурентов и рыночного позиционирования.

Особую значимость этот подход приобретает при разработке новых продуктов.

— третьей составляющей формирования конкурентной стратегии является стратегия ценообразования.

Основными факторами, влияющими на установление цены, являются:

— стратегии ценообразования конкурентов;

— предпочтения потребителей;

— затраты на производство продукта;

— прогноз продаж;

— валовая прибыль.

В процессе разработки ценовой стратегии особенно важным является учет всех пяти информационных потоков, позволяющих раскрыть вышеперечисленные факторы. В связи с тем, что распределение и сервисное обслуживание потребителей являются важными элементами маркетинговой программы, при разработке конкурентной стратегии очень важно принимать в расчет информацию относительно стратегии распределения.

На данном этапе информация помогает фирме решить, какими каналами распределения наиболее эффективно воспользоваться, например, реализовывать ли продукты потребителям напрямую или через посредников, должны ли каналы распределения покрывать весь путь товара от производителя к потребителю или достаточно ограничиться обслуживанием отдельного звена этой цепи. Пример стратегии развития ОАО «Коммаш» представлен в приложении Д. 1.

Список использованных источников

1. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. / В. С. Ефремов. — М.: Издательство «Финпресс», 2010 г. — 192 с.

2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева — М.: Маркетинг, 2011.

3. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономист, 2013. — 526 с.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 416 с.

5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, C.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 288 с.

6. Измалкова, С. А. Стратегический менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. А. Измалкова, И. А. Тронина, Г. И. Татенко. — Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2013

Приложение, А Организационная структура управления ОАО «Коммаш»

Приложение Б Таблица Б.1 Дилеры ОАО «Коммаш»

Приложение В Таблица В.1 Соотношение цены на технику, выпускаемую ОАО «Коммаш» (город Мценск) и предприятий-конкурентов

Приложение Г Таблица Г. 1 Оценка конкурентоспособности ОАО Мценский завод «Коммаш» относительно основных конкурентов на рынке России — АО «Ряжский авторемонтный завод» и стран СНГ — АО «Киевский завод «Коммаш»

Приложение Д Таблица Д. 1 Пример стратегии развития ОАО «Коммаш»