Принципы и результативность применения CMMI

Рост зрелости организации предполагает возрастание качества услуг или производимых продуктов, снижение рисков и персональной зависимости, снижение внутренних и внешних конфликтов, а также переход от управления проектами к практике управления процессами.

На основе первичных описательных характеристик уровней модель предоставляет относительно простой инструмент для экспресс-оценки текущего состояния организации и выработки первичных рекомендаций по формированию стратегии развития.

Эволюционность, заложенная в CMMI, означает невозможность и нежелательность революционных преобразований. Модель позволяет ^1[1]

обоснованно ставить стратегические цели развития и обеспечивать их достижимость.

Выгоды от знания и использования подходов CMMI на практике обеспечиваются эффективностью их применения для решения ряда типовых задач, включая принятие решения о возможности и результативности реализации сложных проектов в конкретной организации. Чем ниже уровень зрелости, тем более рискованным является инвестирование в крупные интеграционные проекты.

CMMI создавалась в качестве модели зрелости процессов разработки программного обеспечения, но в настоящее время ее применение данной областью не ограничивается. По всему миру данная модель находит все более широкое применение в качестве универсальной модели развития любых организационных процессов и хозяйственных форм.

Имеющаяся международная статистика демонстрирует преимущественное применение модели зрелости в компаниях, специализирующихся на предоставлении услуг (более 70%).

В табл. 12.2 приведена официальная статистика результативности применения модели зрелости по данным 35 компаний (на 2006 г.). К настоящему времени не проводилось повторного аналогичного исследования.

Таблица 12.2

Результат применения CMMI по данным 35 компаний (СШ/5?/-2006;Г/?-004).

Модель уделяет значительное внимание явлению «конфликта», проявляющемуся на различных этапах реализации проектов и выполнения процессов. Практически в каждой из приводимых в тексте CMMI процессных областей содержатся требования налаживать эффективное разрешение различного рода конфликтов и предотвращать их на основе излагаемых рекомендаций и требований. Конфликт рассматривается как неизбежный, часто — полезный, требующий эффективного управления.

Этот подход полностью соответствует положениям теории сложных систем, где конфликт рассматривается как естественный процесс взаимодействия систем в рамках процесса развития и взаимной адаптации, а также рассмотренной в гл. 3 экономической теории институционализма.

Наличие, величина и эффективность разрешения конфликтов непосредственно связываются с достижением определенного уровня зрелости. Чем выше уровень конфликтов и менее эффективно они разрешаются, тем ниже уровень зрелости.

Явно присутствуют значимые параллели между развитием экономической научной мысли и подходами, применяемыми в области высоких технологий: и там, и там процесс (или институция) являются базовым объектом, а его зрелость — показателем эффективности хозяйствующего субъекта; обе области значительное внимание уделяют анализу адаптационных процессов и конфликту, характеризующему интенсивность этих процессов.

При этом в отличие от научных разработок экономической теории, аналогичные подходы в области технологий доведены до уровня практического применения и уже успели продемонстрировать свою действенность. Это создает потенциал для дальнейшего развития и корректировки теории институционализма с учетом накопленных в данной области фактических данных. В табл. 12.3 приведено сравнение основных особенностей теории институционализма, общей теории качества и CMMI.

Таблица 12.3

Сравнительные особенности теории институционализма, TQM и CMMI

Допустим, читатель в качестве нового руководителя в свой первый рабочий день пытается получить «стартовую» информацию о состоянии системы управления в новой для себя организации, или в рамках некоторого процесса обновления инициировать подготовку стратегии ее развития на ближайшую перспективу, или в качестве аудитора получить общую оценку о состоянии процессов управления и информационных технологий в организации. Другими словами — выяснить, «кто виноват и что делать?».

Ответ на этот вопрос обычно звучит следующим образом: «виноваты» процессы и надо их развивать, а для того, чтобы развивать, необходимо точно оценить текущую позицию организации и выработать стратегию дальнейшего развития.

Наиболее эффективный путь получения оценки, разработанный к настоящему времени, — это использование CMMI. На рис. 12.3 представлена сравнительная характеристика различных стандартов, рекомендаций и CMMI относительно их потенциального вклада в воображаемую «интегральную методику» (экспертов попросили представить некоторую суммарную методику развития процессов, основанную на всех основных «лучших практиках», и спозиционировать вклад каждой).

Рис. 12.3. Сравнительная характеристика СММР.

Из рис. 12.3 видно, что CMMI превосходит все остальные «стандарты» в области предоставления точной оценки организации с точки зрения ее «местоположения», а также с точки зрения выработки шаблона развития. При этом CMMI не претендует на детализированное представление о том, как именно необходимо реализовывать те или иные процессы. Это прерогатива ITIL.

На чем основаны сильные стороны CMMI? Эта модель предполагает, что в своем развитии организации проходят несколько состояний «зрелости», четко распознаваемых с помощью формальных методов, изложенных в специальном разделе модели, который в настоящее время называется Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement. Общее описание уровней представлено в табл. 12.4.^[2]

Общая характеристика уровней зрелости CMMI

Уровень зрелости.	Фокусировка.	Необходимые процессы.
5. Optimizing (оптимизированный). Поступательное улучшение процессов.	Цикл постоянного улучшения.	Causal Analysis and Resolution
		Organizational Performance Management
4. Quantitatively managed (количественно управляемый). Процессы и проекты полностью управляются на основе количественных метрик.	Метрики и KPI	Organizational Process Performance
		Quantitative Project Management
3 Defined (регламентированный). Процесс регламентирован, контролируется, устойчив к нештатным ситуациям, снабжен необходимым инструментарием.	Стандартизация и контроль процессов.	Integrated Project Management
		Risk Management
		Organizational Process Focus
		Organizational Process Definition
		Organizational Training
		Decision Analysis and Resolution
		Product Integration
		Validation
		Verification
		Requirements Development
		Technical Solution
2. Managed (управляемый). Процесс планируется, регламентирован, мониторится и контролируется на уровне проектов. Регламенты исполняются не полностью.	Базовое проектное управление.	Configuration Management
		Project Planning
		Project Monitoring and Control
		Measurement and Analysis
		Requirements Management
		Process and Product Quality Assurance
		Supplier Agreement Management

Приведем пример неформализованной оценки, выполненной в соответствии с моделью.

Пример 12.1

В качестве анализируемой организации возьмем крупный банк.

На начальном этапе анализа попытаемся выявить наличие в ИТ-службе количественных оценок эффективности ее деятельности. Это можно выяснить путем анализа регламентной базы или опросом сотрудников.

Наиболее вероятный вариант: — присутствуют данные о количестве инцидентов, связанных со сбоями отдельных критичных для деятельности банка систем, а также сведения о плановом и использованном бюджете на текущий год. Других количественных метрик нет. Таким образом, основа уровня количественной управляемости не присутствует в необходимом объеме.

Далее проверяем наличие проектной и эксплуатационной документации. Пусть в нашем примере есть отдельные проектные документы в виде «Спецификаций требований пользователя», а также эксплуатационные документы в виде «Руководства пользователя» на отдельные автоматизированные системы. Руководства администраторов, программистов, детальные проекты сетевой архитектуры систем, схемы взаимодействия прикладного программного обеспечения и т. д. — отсутствуют. Следовательно, уровень ниже, чем у показателя регламентированности (не определены и не описаны основные процессы).

В нашем случае существует утвержденный внутренний документ, регламентирующий проектную деятельность, но он соблюдается не всегда, т. е. исполнительская дисциплина находится на низком уровне.

Большинство проектов реализуются с превышением сроков или завершаются неуспешно. Надежность функционирования отдельных систем и динамика их развития в определяющей степени зависят от сотрудников, занятых их сопровождением и развитием, присутствует высокий риск потери возможности поддержки функционирования и развития систем в случае увольнения отдельных сотрудников. Таким образом, уровень зрелости анализируемой организации — «начальный» или «управляемости».

Полученная в рассмотренном примере экспресс-оценка, к сожалению, типична, но, несмотря на простоту, проводится редко.

Следует отметить, что приведенная в примере оценка не соответствует требованиям к формальной оценке, включенным в CMMI. Но это не делает ее некорректной, а простота и наглядность соответствует изначальному смыслу модели. Формальная оценка проводится по более сложным правилам и дает более точный и повторяемый результат.

Определенный уровень не является непосредственно хорошей или плохой характеристикой организации. Отрицательной характеристикой может быть скорее отсутствие стремления к повышению уровня зрелости и содержательной работы в этом направлении. При этом следует принимать во внимание то, что в отдельных случаях (например, мелкий бизнес) повышенный уровень зрелости оказывается необоснованно затратным, не принося выгод в части повышения управляемости.

Эволюционность, заложенная в CMMI, означает невозможность и нежелательность революционных преобразований. Например, ваша организация находится на уровне «начальный», и в целом ее деятельность является успешной. При этом руководство полагается на ряд ключевых специалистов, даже не представляя в деталях, чем они заняты. Нет смысла пытаться перейти на 5-й уровень (оптимизируемости), хотя бы потому, что от коллектива будет невозможно добиться достаточного осознания процессов, выполняемых на этом уровне, их целей и характеристик.

Стратегическим направлением развития должен быть выбран уровень 2 или 3 («управляемый» или «регламентированный»). В этом случае руководство и коллектив сможет разобраться в том, что собирается получить, где и когда будут происходить действия, кто их будет контролировать^[3].

Таким образом, модель позволяет обоснованно ставить стратегические цели и обеспечивать их достижимость.

Выгоды от знания и использования подходов CMMI на практике обеспечиваются эффективностью их применения для решения ряда типовых задач, включая принятие решения о возможности и результативности реализации отдельных ИТ-проектов в конкретной организации.

Как невозможно было бы внедрение конвейера в эпоху Троянской войны, так невозможно и эффективное внедрение ERP-систем в организации, находящейся на начальном уровне зрелости.

Анализ текущего уровня зрелости организации позволяет обоснованно делать заключение о потенциале реализации крупных ИТ-проектов и их рисках. Чем ниже уровень зрелости, тем более рискованно инвестирование в крупные интеграционные проекты — они становятся задачей для «героев» и не гарантируют результативность. Например, в работе Managing capability and maturity^[4] приведено мнение одного из руководителей компании ASG Майк Ойцман (Mike Oitzman): «Необходимо достижение высокого уровня зрелости для успешной реализации проекта внедрения базы данных компонентов информационной системы (configuration management database)».

В целом список потенциальных выгод от ориентации на CMMI модель включает:

• • поиск обоснованного решения по направлениям совершенствования деятельности ИТ-служб, исходя из отдельных бизнес-целей;
• • возможность обоснованного формирования стратегии развития информационных технологий в организации с целью повышения эффективности деятельности организации в целом;
• • анализ актуальности и рисков крупных проектов в области развития информационных технологий;
• • получение экспресс-оценки деятельности ИТ-служб;
• • возможность эффективного и сравнимого внешнего аудита процессов;
• • демонстрацию конкурентного преимущества для клиентов и контрагентов в случае успешной аттестации на высокий уровень зрелости.

С ростом уровня зрелости происходит не только переход от управления проектами к управлению процессами, но также снижаются риски, связанные с деятельностью, персональная зависимость, возрастает качество предоставляемых продуктов и услуг.

Кроме того, в литературе, посвященной данной теме, приводятся данные о снижении уровня конфликтов и превалировании компромиссных и взаимовыигрышных (англ, win-win) стратегий при росте зрелости, что является вполне объяснимым.

Как уже говорилось выше, модель основана на принципе эволюционное™ развития. Этот принцип не только накладывает ограничения на попытки скачкообразных революционных изменений, но и предусматривает рассмотрение любой организации или ее части в качестве поступательно развивающейся системы.

Модель предполагает, что организация достигает повышения зрелости, первоначально добиваясь управляемости отдельных проектов, затем, на наиболее высоких уровнях — в рамках непрерывного улучшения, — используя объективные количественные показатели процессов.

Система организации состоит из людей, используемых ими инструментов и оборудования, методов и процедур работы. Эти составляющие поддаются замене — специалист может занять вакансию и покинуть ее, оборудование замещается в связи с износом или в связи с устареванием, отдельные процедуры и методы обработки продукта или предоставления услуги могут совершенствоваться, замещаться или исключаться. При этом функционирование организации, предоставление услуг и выпуск продуктов с ее стороны сохраняются за счет поддержания компоненты, которая является основополагающей и объединяющей остальные составляющие — процесса. Именно процесс находится в центре внимания модели зрелости.

Ориентация на процессный подход демонстрирует приверженность разработчиков модели принципам, заложенным в международные стандарты серии ISO 9000, методику 6 Sigma, рекомендации ITIL и т. п.

В публикациях по применению модели зрелости присутствуют многочисленные указания на взаимное дополнение модели и других стандартов управления качеством.

• [1] https://sas.cmmiinstitute.com/pars/pars.aspx
• [2] ITIL®V3.0 Compliance Benchmarking with CMMI SCAMPI, ACMMI®. TechnologyConference and User Group. November, 18th, 2009.
• [3] Norfolk D. Managing capability and maturity.
• [4] Там же.