Отбор кадров. 
Менеджмент в туризме

На этом этапе менеджер отбирает наиболее подходящие кандидатуры из резерва, созданного в ходе набора персонала. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, инженер), то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, преодоления коммуникационных барьеров и возможных конфликтов.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и тестирование.

Испытания. Поведенческие науки разработали различные виды испытаний, которые предсказывают эффективность выполнения сотрудником определенных функций. Одним из видов отборочных испытаний является измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на компьютере, демонстрацию речевых способностей путем чтения сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и акцентуация внимания. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, опираясь на практику, эффективность труда работников, набравших наибольшее и наименьшее количество баллов.

Бланки заявлений (не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик) также успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже работы, заработной плате, образовании, хобби и так далее, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования являются наиболее широко применяемыми методами отбора кадров. Особенность этого метода заключается не только в формальной организации процесса его проведения, но и эмоциональном, психологическом характере взаимодействия участвующих субъектов. Так, например, решение о приеме кандидата на основе первого впечатления без учета результатов проведения собеседования становится закономерностью. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые относятся к данной работе.

Психологи выделяют общие рекомендации эффективного проведения собеседования, которые сводятся к следующему:

• • установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно;
• • в ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
• • не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;
• • подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте вместе с тем достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Обычно интервью проводится по следующей схеме:

• 1. Интервьюеру следует знать профиль должности, по которой осуществляется подбор претендента.
• 2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т. д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т. п.
• 3. Следует провести неформальный разговор.
• 4. Структура беседы включает несколько фаз:
  • • контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т. е. претенденту дают возможность адаптироваться;
  • • интервью (20−60 мин);
  • • мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т. п.);
  • • дискуссия (5−10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

Следует подготовить концепцию вопросов.

Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

Следует обратить внимание на типичные ошибки при проведении интервью:

• 1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.
• 2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.
• 3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.
• 4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).
• 5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т. п., а это очень непросто.
• 6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.
• 7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.
• 8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.
• 9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т. п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

Процесс ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

• • начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т. п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;
• • обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т. п.;
• • обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;
• • нахождение путей улучшения результатов работы;
• • соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;
• • окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

Учет всех положительных и отрицательных моментов проведения собеседования, а также подведения его итогов оказывает значительное влияние на набор кандидатов различной специализации. Это, в свою очередь, влияет на кадровый состав организации, а следовательно, и на ее функционирование.

Тестирование. При тестировании менеджеров оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

Один из методов, так называемое упражнение в корзине для бумаг, ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т. д.

Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, быть настойчивым, управлять конфликтами и иметь навыки личностных отношений. К прочим методам тестирования относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что методы тестирования являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.