Трудовая мотивация работника и кадровая безопасность организации

Основная идея данного раздела заключается в том, что надежность государственных гражданских и муниципальных служащих, как сочетание их индивидуально-психологических характеристик, детерминирующих профессиональную деятельность и манифестирующих в ней, находит свое отражение в мотивации работника.

Обратимся к наиболее часто встречаемым в специализированной литературе трактовкам термина мотивация.

Мотивация — в обыденном, житейском представлении выступает как любая детерминация активности человека. Однако «детерминация является более общим понятием, мотивация — его разновидностью»^[1]. Суть этого заключается в том, что детерминация связана с любым раздражителем, как внешним, так и внутренним, и может вызвать как произвольное, так и не произвольное реагирование.

Полагаем, что благодаря надежности будет обеспечиваться должный уровень мотивации работника (служащего) как профессионала, особенно при возникновении ситуаций неопределенности (незнакомых, непредвиденных, а порой и нерегламентируемых) в профессиональной деятельности чиновника.

Мотивация — это «психодинамическая система личности, организующая (побуждающая, направляющая), регулирующая деятельность на пути осуществления определенного жизненного отношения личности к окружающему миру»^[2].

Мотивация связана только с произвольным реагированием, то есть с сознательным и преднамеренным. «Мотивация — это самодетерминация»^[3].

Кроме того, мотивация — это^[4]:

• • совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение человека;
• • совокупность мотивов;
• • побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность;
• • процесс психической регуляции конкретной деятельности;
• • процесс действия мотива, механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности;
• • совокупность процессов, отвечающих за поведение и деятельность.

Обобщая отмеченное выше, Е. П. Ильин приходит к выводу, что определения термина «мотивация» можно свести к двум направлениям.

• 1. Мотивация — система факторов, организующих и направляющих поведение человека (цели, ценности, потребности, мотивы и т. п.).
• 2. Мотивация как динамическое образование, как процесс, механизм. Мотивация — средство (механизм) реализации мотива. «Возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, т. е. процесс регуляции деятельности с помощью мотива»^[5].

Мотивация может служить «источником» надежности государственных гражданских и муниципальных служащих. В этом контексте заслуживает внимания позиция, предложенная М. Ш. Магомед-Эминовым^[6], который предлагает рассматривать мотивацию как форму психологической регуляции и психотрансформации. Проблема человеческой мотивации состоит не в том, откуда брать энергию, а в том, как ее экономно расходовать, т. е. управлять имеющимися источниками психической энергии. «Нет ленивых людей, т. е. тех, кому не хватает мотивации, а есть те, которые растрачивают свою энергию или тормозят ее по каким-либо причинам: за мотивационным дефицитом, имеющимся у некоторых людей, скрывается регулятивный дефицит»^[7]. В этом контексте мотивация — «психодинамическая регулятивная система личности, организующая деятельность по реализации определенного мотива (мотивов)… Реализация мотива есть регуляция осуществления определенного жизненного отношения личности к миру»^[8].

Таким образом, в мотивации находит свое отражение регулятивный компонент психологической надежности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Мотивация также рассматривается как психотрансформационный процесс, «в ходе которого преобразуются психические (ценностные) содержания и перераспределяются психические интенсивности (побуждения)»^[9]. При рассмотрении мотивации как регуляции и трансформации, определяющих надежность служащего, обращают на себя два момента.

Первый. «В ходе мотивационного процесса трансформируется не только мотивация в целом, но и сам мотив — он конкретизируется, содержательно разрабатывается, его интенсивность перераспределяется»^[10].

Второй. «Мотивационный процесс чаще всего происходит как прокладывание пути по осуществлению мотива в условиях преодоления противодействующих сил, изменения межмотивационных соотношений. В ходе этого движения возникает пересечение, столкновение различных мотивов, выступающих в конкурентные отношениях друг с другом: между ними идет борьба за воплощение в действии»^[11].

Таким образом, М. Ш. Магомед-Эминов предлагает использовать термин «мотивационная регуляция», предполагающая две стороны: содержательную и динамически-энергетическую.

Содержательная сторона «касается мотивационной разработки, включающей в себя формирование в рамках мотивационного отношения проектов, направляющих деятельность в общую предметную зону, целевую конкретизацию проектов, выбор целей, формирование намерений, принятие решений, контроль намерений и т. д.»^[12].

Динамически-энергетическая сторона представляет собой «управление мотивационными побуждениями, перераспределение их по ходу осуществления деятельности, формирование мотивационной тенденции, включающей в себя: иниционную тенденцию, тенденцию действия, тенденцию реализации, терминационную тенденцию и инерционную тенденцию»^[13].

Обобщая сказанное, отметим, что мотивация рассматривается как вторичное по отношению к мотиву образование. Мотивация — это когнитивный процесс основания (обоснования) действия или поступка. Его результатом являются ответы на вопросы: почему, для чего и почему именно таким способом человек (или группа людей) намерен совершить то или иное действие или поступок. Итогом такого процесса является формирование мотива.

Мотив — «сложное психологическое образование, побуждающее к сознательным действиям и поступкам и служащее для них основанием (обоснованием)»^[14]. Мотив предполагает «сознательное отражение будущего на основании использования опыта прошлого»^[15].

Мотивация как процесс формирования мотива включает в себя следующие стадии^[16]:

• 1. Осознание потребности и абстрактной цели. Это стадия формирования первичного (абстрактного) мотива.
• 2. Перебор способов удовлетворения потребности с учетом ряда факторов (мотиваторов). Эта стадия предполагает внешнюю и внутреннюю поисковую активность. Предвидение (прогнозирование) последствий выбираемого пути достижения цели.
• 3. Принятие решения о том, каким способом и средством будет удовлетворяться потребность, то есть выбор конкретной цели.

Далее обратимся к рассмотрению функций мотивации, которые также реализуются в профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих, детерминируя их психологическую надежность. В частности, М. Ш. Магомед-Эминов^[6] [118] указывал на следующие особенности мотивации:

• • побуждает, инициирует действия, деятельность, поведение человека;
• • определяет избирательность психических процессов — перцепции, внимания, памяти, мышления, воображения и т. д.;
• • обеспечивает выбор целей, средств и действий, постановку целей;
• • направляет деятельность и действия на мотивационные объектыцели;
• • поддерживает направленность деятельности и поведения, обеспечивает стабильность действования, а также упорство, интенсивность ее осуществления;
• • регулирует, контролирует реализацию поставленного намерения и выполнение выбранного действия;

• • переключает одно действие на другое при возникновении преграды или возобновляет выбор новых путей действования, реализующих мотив;
• • прерывает, тормозит или завершает выполнение деятельности, т. е. осуществляет функцию торможения (стоп-функцию).

В процессуальном плане мотивационный процесс предполагает свои циклы (этапы)^[18]: этап актуализации, этап подготовки, этап исполнения, этап консуммации и этап терминации.

Этап актуализации. Происходит актуализация мотивации, инициация деятельности (ее ориентировочных, подготовительных компонентов); фокусировка психических функций в тематической зоне соответствующего мотива. Человек переживает желания, стремления, побуждения.

Этап подготовки. Предполагает создание условий для реализации намерения, выполнения действия (действий): «активируются проекты, осуществляются выборы цели, происходит формирование намерений; все эти процессы могут носить характер поисковой деятельности, ориентировки в окружающем мире, пробных действий, разведывательных исполнений»^[18].

Этап исполнения. На нем принимается решение о конкретном выполнении намерения и происходит осуществление действия по его достижению.

Этап консуммации. Подразумевает завершение исполнения действия достижением определенного результата. При этом происходит завершающая операция или конечное действие.

Этап терминации — это наступление окончания деятельности, прерывается ее исполнение, происходит остановка реализации определенной мотивации.

Как указывает М. Ш. Магомед-Эминов, «границы этапов мотивационного процесса и стадии деятельности достаточно подвижны и зависят от характера деятельности и особенностей ее продвижения. Далеко не каждый мотивационный цикл может состоять из всех этапов и происходить как развернутое функционирование: некоторые образующие процессы могут редуцироваться, сокращаться, а то и совсем выпадать. Этап исполнения и этап консуммации могут быть объединены в этап выполнения. В структуре деятельности осуществление операций в рамках действия есть исполнение, а результирующее действие — консуммация»^[20].

Далее от общих вопросов перейдем к рассмотрению трудовой мотивации государственных гражданских и муниципальных служащих, которая в свою очередь может выступать индикатором психологической надежности работника.

Трудовая мотивация — «психологический (субъективный) процесс, посредством которого человек регулирует усилия, прилагаемые к своей работе»^[21].

Кроме того, как указывают исследователи^[4], функциями трудовой мотивации являются следующие: энергетическая (активизирующая), направляющая и поддерживающая.

Энергетизирующая функция — побуждает людей включаться в какие-либо действия или формы поведения.

Направляющая функция — предполагает, что мотивированное поведение субъекта трудовой деятельности направлено на достижение специфических целей.

Поддерживающая функция — объясняет, почему люди проявляют (не проявляют) настойчивость в своих усилиях в достижении целей.

Полагаем, что психологически надежный государственный гражданский и муниципальный служащий будет являться более мотивированным в своей профессиональной деятельности, ориентированным на достижение целей, в рамках реализации своих профессиональных функций, предписанных должностным регламентом.

В рамках трудовой мотивации в плане перераспределения энергетических ресурсов работника в соответствии с ситуацией описывают три уровня^[23].

На первом (стратегическом) уровне происходит изменение общей меры усилий, прикладываемых ко всей работе в целом. «Человек принимает решение о том, повысить или снизить свои старания в условиях сложившейся на его работе ситуации. Исходной точкой для такого решения служит оценка того, насколько оправданными оказались те усилия, которые он до сих пор прикладывал к своей работе. Критерии такой оценки субъективны и индивидуальны»^[24].

Второй (стратегический) уровень наступает, когда в результате оценки, проведенной на первом уровне, человек принимает решение о необходимости изменить (повысить или снизить) свои усилия. «Если человек и станет стараться меньше, то лишь настолько, чтобы в максимальной степени избежать тех последствий, которые для него нежелательны. И наоборот, если он настолько вдохновился своими успехами, что решил увеличить свое старание, он будет ориентироваться на такие результаты, которые считает для себя приемлемыми. Следовательно, человек будет увеличивать или снижать свои усилия, чтобы достичь оптимальных для данной ситуации результатов»^[25].

Третий (тактический) уровень связан с перераспределением своих усилий во времени и пространстве. Речь идет о расстановке приоритетов. «Что является первичным и неотложным, а что можно отложить? Что больше всего сказывается на общих результатах, а что — меньше? За счет каких вещей можно улучшить работу?».

Рассмотрим мотивацию профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с точки зрения различных психологических подходов к описанию этого явления. В частности:

• • теории подкрепления,
• • теории справедливости,
• • теории постановки цели,
• • теории ожиданий.

Теория подкрепления (Б. Скиннер). Согласно данной позиции, поведение субъекта (в том числе и в профессиональной деятельности) регулируется последствиями и их характером. В качестве последствий выступают подкрепление и наказание. Подкрепление — «любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения (например, повышение зарплаты, похвала, признание и другие вознаграждения)»^[26]. Наказание «имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться (например, снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор)»^[27]. Эффективность использования подкрепления зависит от режима (постоянного или прерывистого) — от того, когда и как часто необходимо подкреплять работника. При постоянном режиме поведение подкрепляется всякий раз, когда оно возникает. «Однако в условиях организации такой режим нереализуем»^[27]. Прерывистый режим предполагает варьирование подкрепления по своей частоте и периодичности.

Технология изменения мотивации государственных гражданских и муниципальных служащих с точки зрения теории подкрепления предполагает три этапа (шага):

• 1. Определение специфических форм желаемого поведения.
• 2. Выбор способа и режима подкрепления.
• 3. Разработка программы организационных изменений, способов оценки ее эффективности и обучения руководителей.

Рассматривая теорию подкрепления в рамках профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих, необходимо учитывать следующее. Программы подкрепления оказываются наиболее эффективными в случаях, когда удается разложить трудовую деятельность на достаточно простые действия, которые напрямую влияют на продуктивность, поддающуюся оценке на основе объективных количественных показателей. Очевидно, что это сделать тем проще, чем проще трудовая деятельность. Несмотря на это, считаем, что деятельность служащего многогранна и в некотором роде «уникально-неповторима». Поэтому очень сложно выделить «простые» действия (элементы), влияющие на продуктивность, эффективность деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Далее обратимся к описанию теории справедливости. Данная позиция опирается на теории социального обмена и когнитивного диссонанса. С точки зрения теории социального обмена, человек оценивает качество отношений с партнером (социальной группой):

• а) на основе субъективных представлений о приемлемом балансе вознаграждений и затрат, формируемых в ходе жизни; этот способ опирается на субъективное представление о «нормальных» отношениях;
• б) на основе сравнения качества отношений с одним партнером с качеством альтернативных отношений с другим партнером, в которые при желании мы могли бы вступить.

«Конкретный характер искомых отношений в каждом конкретном случае можно определить по тем вознаграждениям, к которым мы стремимся, и по тем затратам, которых мы избегаем»^[29]. Кроме того, в процессе взаимодействия субъекты сравнивают не только ценность получаемых вознаграждений, но и то, насколько они соответствуют ожиданиям субъекта. Соответствие между вложенными усилиями и получаемыми вознаграждениями — норма справедливого распределения (норма справедливости), согласно которой получение блага субъектом (субъектами) должно быть прямо пропорционально его (их) вкладам.

В нашем контексте мотивация деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих будет определяться тем, что он «вносит» в свою работу или организацию («входы» работника), в сочетании с тем, что организация обеспечивает ему в ответ («выходы» организации). «Каждый работник вырабатывает для себя определенное идеальное соотношение между своими входами и выходами, которое он считает „нормальным“ или „справедливым“. Это соотношение он сравнивает с воспринимаемым соотношением входов/выходов у другого субъекта»^[30].

Если у государственных гражданских и муниципальных служащих будет ощущение справедливости, то у них не будет возникать мотивации изменять свое поведение (увеличивать или снижать свои старания). Если же служащий будет ощущать несправедливость, то у него будет возникать мотивация к установлению справедливости.

Следующим направлением является теория постановки цели. Согласно данной позиции, более высокой продуктивности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих будут способствовать следующие условия.

• 1. Трудность цели. При этом необходимо учитывать:
  • • чем труднее становится цель, тем слабее становится продуктивность;
  • • цели должны быть реальными, то есть принципиально достижимыми;
  • • для эффективности, успешности достижения трудных целей их необходимо «разбивать» на более простые задачи;
  • • достижение цели, с одной стороны, приводит к увеличению усилий, прикладываемых государственными гражданскими и муниципальными служащими, а с другой — позволяет служащим лучше организовать свою деятельность;
  • • цели не должны быть слишком трудными для государственных гражданских и муниципальных служащих (однако как измерить, говоря житейским языком, узнать, трудна ли поставленная цель для служащего) (курсив наш. — С. Д.).

В заключение отметим, что эта стратегия будет лучше всего срабатывать в отношении работников, имеющих низкую продуктивность или расходующих свои усилия на решение не тех задач, которые они могли бы решать.

• 2. Конкретность целей. Это положение предполагает, что они (цели) должны выражаться в количественной форме. Эффективной профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих способствует соблюдение ряда условий:
  • • наличие у служащего понимания того, что от него требуется,
  • • наличие у служащего необходимых знаний, как достичь поставленной цели.
• 3. Приверженность выбранным целям — это стремление достичь поставленной цели.
• 4. Возможность получать обратную связь в процессе достижения цели.
• 5. Возможность принимать участие в постановке целей. «Предполагается, что участие работника в процессе постановки целей, в особенности трудных, повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким целям»¹.

Далее обратимся к рассмотрению теории ожиданий в рамках описания мотивации профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих. Ожиданием будет называться уверенность работника в способности, что его определенные действия будут приводить к определенному результату. В содержательном плане теория ожиданий предполагает реализацию трех моделей: модель валентности, модель мотивации и модель выполнения.

Модель валентности «позволяет прогнозировать отношение к результатам каких-либо действий»^[31]. Причем отношение к результатам будет определяться ценностью последствий их достижения для работника. «Чем больше таких последствий и чем выше их привлекательность, тем ценнее будет результат»^[32]. В качестве условий, позволяющих спрогнозировать отношения государственных гражданских и муниципальных служащих к результату профессиональной деятельности, выступают:

• • определение возможных последствий деятельности и их привлекательность,
• • оценка инструментальное™ результата для каждого последствия,
• • определение валентности (знака) результата.

Модель мотивации предполагает зависимость совершения какоголибо действия государственными гражданскими и муниципальными служащими в профессиональной деятельности от привлекательности его результата, с одной стороны, и их уверенности в том, что данное действие позволит достичь желаемого результата — с другой. Кроме того, прогнозирование мотивации служащего предполагает:

• • определение валентности (знака) результата,
• • оценку ожидания в отношении этого результата,
• • определение силы мотивации к выполнению действия.

Модель выполнения прогнозирует продуктивность деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих. «Важнейшим фактором продуктивности, в особенности в сложных видах трудовой деятельности, является уровень интеллектуальных способностей»^[31].

Применительно к профессиональной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего заслуживает внимания позиция В. И. Герчикова^[34], согласно которой в трудовом поведении различается мотивация достижения и избегания:

• • мотивация достижения представляет собой стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;
• • мотивация избегания заключается в стремлении работника избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение профессиональных функций.

В. И. Герчиковым^[35] описываются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный типы.

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен, и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегателъная мотивация. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией — единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Отметим, что изменение мотивации государственных гражданских и муниципальных служащих является индикатором регулятивного компонента их психологической надежности (ненадежности) и отражается также на характере межличностных отношений в трудовом коллективе.

Кроме того, считаем, что каждый государственный гражданский и муниципальный служащий обладает определенным «набором» мотивационных характеристик. В частности, А. А. Грачевым^[36] на основании проведенных исследований в качестве таковых были установлены следующие:

• • заинтересованность в удовлетворении материальных потребностей;
• • желание выполнять простую, хорошо организованную, безопасную работу;
• • стремление к благоприятному положению в коллективе;
• • переживание чувства долга и высокой моральной ответственности по отношению к работе;
• • стремление к признанию, высокой оценке со стороны значимых людей;
• • стремление оказывать бескорыстную помощь товарищам по работе;
• • желание влиять на производственную жизнь.

К мотивационным характеристикам государственных гражданских и муниципальных служащих также относят дефицитарные, самореализационные и духовные свойства работника^[37].

Дефицитарные свойства:

• • стремление производить во время деятельности как можно меньше усилий;
• • поиск личной выгоды во всем;
• • заинтересованность в удовлетворении своих материальных потребностей;
• • желание выполнять простую, хорошо организованную, безопасную деятельность;
• • стремление к благоприятному положению в группе;
• • стремление к признанию, высокой оценке со стороны значимых людей;
• • желание влиять на происходящее.

Самореализационные свойства личности:

• • заинтересованность в решении сложных, но посильных задач;
• • заинтересованность в интенсивном и глубоком общении с товарищами по работе;
• • проявление широких познавательных интересов;
• • стремление в процессе выполнения деятельности выложиться полностью;
• • переживание чувства захваченности деятельностью;
• • восприятие деятельности как части себя.

Духовные свойства:

• • отношение к делу, основанному на духовных ценностях, как к служению, к средству для развития себя, для самосовершенствования;
• • переживание чувства долга и ответственности по отношению к делу;
• • оказание бескорыстной помощи окружающим;
• • видение смысла своей жизни в своем деле;
• • жертвенность во имя дела.

Далее в контексте анализа профессиональной мотивации и надежности государственных гражданских и муниципальных служащих обратимся к рассмотрению проблемы потребностей, а точнее, возможности их удовлетворения в профессиональной деятельности служащих, что, на наш взгляд, является важной детерминантой психологической надежности работника.

Так, А. Мескон и соавторы¹ предлагают следующие методы удовлетворения актуальных потребностей работника.

Социальные потребности:

• • предоставление такой работы, которая позволила бы работникам общаться;
• • создание на рабочих местах духа единой команды;
• • проведение с подчиненными периодических совещаний;
• • поддержка неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

• создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребность в уважении:

• • предоставление подчиненным более содержательной работы;
• • обеспечение подчиненным положительной обратной связи;
• • высокая оценка результатов работы подчиненных;
• • привлечение подчиненных к формулировке целей и к выработке решений;
• • делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий;
• • продвижение подчиненных по служебной лестнице;
• • обеспечение обучения и переподготовки, повышающей уровень компетентности.

Потребность в самовыражении:

• • обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития, позволяющими наиболее полно использовать их потенциал;
• • предоставление подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;
• • поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

В работах А. Н. Занковского¹ указаны следующие рекомендации по удовлетворению потребностей работника, от которых, на наш взгляд, также зависит психологическая надежность (ненадежность) государственных гражданских и муниципальных служащих при исполнении должностных обязанностей в рамках установленного должностного регламента.

Потребность в безопасности:

• • иметь надежную, стабильную работу;
• • быть социально защищенным в случае болезни / потери трудоспособности;
• • иметь безопасное рабочее место;
• • быть защищенным от физической агрессии со стороны других;
• • быть защищенным в случае экономических спадов;
• • избегать рискованных задач и решений.

Потребности в аффилиации:

• • нравиться многим людям;
• • быть полноправным членом организации;
• • участвовать в приятных социальных мероприятиях;
• • работать с дружелюбными и понимающими людьми;
• • поддерживать гармоничные отношения;
• • избегать межличностных конфликтов.

Потребности в уважении:

• • чувствовать уважение со стороны сотрудников организации;
• • получать похвалу со стороны коллег и руководства;
• • добиться формального признания своих заслуг;
• • иметь высокий статус и авторитет в организации и в обществе;

• получить признание своей неординарности и значимости.

Потребность в независимости и самостоятельности:

• • чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;
• • быть свободным от опеки и жесткого контроля;
• • не ощущать жесткой моральной и финансовой зависимости;
• • работать без жесткой регламентации;
• • быть хозяином самому себе.

Потребности достижения:

• • делать что-либо лучше других;
• • достичь трудной цели или приблизиться к ней;
• • внести свой уникальный вклад;
• • успешно справиться с новыми обязанностями;
• • развиваться и становиться лучше.

Потребности во власти:

• • влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение;
• • наносить поражение оппоненту или врагу;
• • занимать руководящий пост;
• • контролировать ресурсы или источники информации;
• • контролировать людей и их деятельность.

Укажем, что депривация удовлетворения потребностей государственных гражданских и муниципальных служащих, имеющая место в профессиональной деятельности, является фактором, снижающим их психологическую надежность, способствующим демотивации профессиональной деятельности работника. В этом контексте обратимся к исследованиям А. И. Кулиненко, которым описаны стадии демотивации сотрудников и некоторые способы решения данной проблемы.

• 1 -я стадия. Работник сталкивается с препятствиями и испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он пытается понять, что происходит и кто несет ответственность за происходящее. На этом этапе сотрудник работает пока нормально, демотивация слабо проявлена.
• 2- я стадия. Подчиненный замечает ошибки руководителя или системы управления и пытается внести свои предложения. В случае игнорирования своих идей сотрудник проявляет явное недовольство и делает это демонстративно, в невербальной форме.
• 3- я стадия. Сотрудник уже убедился, что причина неудач в руководстве или в системе управления. Он неосознанно ожидает промаха и ошибку руководителя в надежде, что к его идеям все же прислушаются.
• 4- я стадия. Сотрудник не верит в изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной организации. Результативность его работы падает. Недовольство выражается невербально и словесно. На этом этапе демотивация начинает наносить ощутимый вред делу. Многие работники уже ищут новую работу.
• 5- я стадия. Это стадия отдаления сотрудника от руководства и организации в целом. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Восстановление мотивации и доверия к руководству уже практически невозможно.
• 6-я стадия. Если сотрудник по весомым для него причинам не уходит из организации, наступает полная апатия, подавленность, вялое поведение. В коллективе работники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках и так далее, но не о работе.

Нужно отметить, что сотрудник может проживать в своей последовательности и не все стадии демотивации.

В зависимости от особенностей и степени сложности причин демотивации выделяют несколько способов преодоления этой проблемы: системный, групповой и индивидуальный.

Системный способ. Используется в ситуациях, когда у большей части сотрудников организации или подразделения сниженная мотивация и потерян интерес к работе. Для устранения проблемы демотивации используется комплексный подход: пересматривается система управления персоналом в целом, налаживается процесс первичной и вторичной адаптации, предлагаются новые мероприятия по обучению, рассматриваются возможности индивидуального поощрения по результатам работы и т. д.

Групповой способ. Это некоторые мероприятия при ограниченности необходимых ресурсов, предназначенные вовлечь сотрудников в деятельность организации, повысить их интерес к работе, внести разнообразие в рабочие будни. Можно организовать, например, запланированный совместный отдых, необычные подарки и другое.

Индивидуальный способ. Используется, когда демотивация возникла у одного конкретного сотрудника. В этом случае нужно принять ряд ситуативных мер в виде совместного обсуждения имеющихся проблем, переоценки функциональных обязанностей и т. д.

Очевидно, что знание стадий демотивации служащего и способов повышения заинтересованности в результативной работе поможет руководителям быстрее и профессиональнее разрешать сложные ситуации, связанные с управлением мотивацией госслужащих. Этому, в свою очередь, будет способствовать своевременный мониторинг и оценка психологической надежности государственных гражданских и муниципальных служащих. Все это, в конечном счете, будет способствовать повышению кадровой безопасности организации и эффективному ее функционированию.

• [1] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 11.
• [2] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998. — С. 47.
• [3] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 11.
• [4] Там же.
• [5] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 12.
• [6] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998.
• [7] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998. — С. 45
• [8] Там же, с. 46—47.
• [9] Там же, с. 47.
• [10] Там же, с. 50.
• [11] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998. — С. 50.
• [12] Там же, с. 70.
• [13] Там же, с. 71.
• [14] Большая психологическая энциклопедия. — М.: Эксмо, 2007; Большой психологический словарь / сост. и общ. ред. Б. Мещерякова, В. Зинченко. — СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2004.
• [15] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 16.
• [16] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007.
• [17] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998.
• [18] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998. — С. 89.
• [19] Магомед-Эминов М. Ш. Трансформация личности. — М.: Психоаналитическаяассоциация, 1998. — С. 89.
• [20] Там же, с. 90.
• [21] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. — С. 48.
• [22] Там же.
• [23] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. — С. 49.
• [24] Там же, с. 48.
• [25] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГГТУ им. А. И. Герцена, 2007. — С. 49.
• [26] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 31—32.
• [27] Там же, с. 32.
• [28] Там же, с. 32.
• [29] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 37.
• [30] Там же, с. 38.
• [31] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. — С. 45.
• [32] Там же, с. 45.
• [33] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. — С. 45.
• [34] Герчиков В. И., Опарина Н. Н. Мотивация персонала: методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». — М., 2006.
• [35] Герчиков В. И., Опарина Н. Н. Мотивация персонала: методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». — М., 2006.
• [36] Грачев А. А. Организационный подход к формированию культуры безопасностиработника // Проблемы педагогики и психологии. — 2014. — № 1. — С. 276—287.
• [37] Технологии мотивирования персонала в организации: учебно-методический комплекс. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007.