Мероприятия по внедрению системы управления операционными затратами

Предлагается внедрить систему управления операционными затратами предприятия ООО «Ремстрой».

Под данной системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т. е. в основе этой системы лежит принцип управления по отклонениям (основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем).

Предприятие намерено использовать лучший опыт управленческих систем, давно испытанных западными и отечественными фирмами. Для мероприятиях данного дипломного проекта предлагается система «Директ-Кост», элементы которой должны быть сбалансированы в единый комплекс организационных мер по снижению издержек предприятия и более рациональному использованию ресурсов предприятия и закрепить их нормативно в организационной документации. Данные меры будут изложены в следующем порядке:

• 1. повысить надежность и качество предлагаемых услуг. Необходимо максимально учесть запросы и требования потребителей к качеству производимых работ. Учитывая, что автотранспорт и механизмы предприятия изношены, нужно вовремя проводить планово — предупредительные ремонты оборудования для уменьшения простоев. Следить за качеством ремонтов;
• 2. сократить управленческие расходы путем пересмотра организации труда и начисления заработной платы, подбора и расстановки персонала, приведения численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми производственными задачами;
• 3. максимально сократить дебиторскую задолженность. Выставлять требования на расчетные счета в банках дебиторов, работать совместно с налоговой инспекцией. При составлении договоров учитывать штрафные санкции при несвоевременной оплате работ;
• 4. уменьшить кредиторскую задолженность и увеличить собственный капитал предприятия, т.к. использование заемных средств в таком соотношении делает невыгодным хозяйственную деятельность предприятия;
• 5. рациональнее и более полно использовать оборудование и механизмы предприятия. Для этого необходимо внедрить скользящий график их работы.

Примером рационального использования трудовых ресурсов может стать график работы различной спецтехники (таблица 3.3.).

Таблица 3.3. — График работы самосвалов по вывозке грунта из карьера Ф.И.О.апрель 2006 г.

Марка машины4.02.5.02. 6.02. 7.02.8.02.

7−15 15−23 7−15 15−23 7−15 15−23 7−15 15−23 7−15 15−23.

_________________________________________________________________.

1. Рачев В. И. * * ** *.

Камаз 5511_ *_________ *_________ *____ ____ *___ ______*________.

Голубь Б.М. * ** **.

Камаз 5511 * ** **.

2. Иванов Н. С. * * ** *.

Камаз 5420_ *________ _* _________ *_________*________ _*_______.

Торин Г. Д.* ** **.

Камаз 5420 * ** **.

Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

Построение системы планирования:

Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

Составление отчетности:

Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1) затраты;

показатели, характеризующие оборот;

показатели, характеризующие финансовое состояние;

эффективность и объем инвестиций;

Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

Одна из важнейших функций в этой системе — управление себестоимостью, а одна из серьезных проблем руководителя предприятия сегодня — невозможность принятия управленческих решений на основании бухгалтерской информации, так как предложенные Минфином РФ методы классификации учета затрат, в рамках которых формируется информационная база для менеджеров российских фирм, не позволяют правильно и полноценно ее использовать для анализа и прогнозирования. Поэтому для финансово-экономического управления предприятием необходима разработка системы методов и рекомендаций по формированию более точной информации в российских условиях.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления себестоимостью в рыночных условиях является управление через центры затрат. Эта форма управления стоимостью в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними компаниями и тесно связана с системой учета затрат «Директ-костинг», когда в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается не полная, а ограниченная себестоимость. Причем себестоимость может включать затраты как прямые, так и переменные, т. е. зависящие от изменения объемов производства. Она может калькулироваться на основе только произведенных расходов, связанных с изготовлением данного вида продукции. Все же другие виды затрат, которые также по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Поскольку рынок диктует свои подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, т. е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предложенный ему товар, постольку система учета «Директ-костинг» является наиболее удобной системой для управления себестоимостью. Именно она дает возможность простыми арифметическими расчетами определить точку критического объема производства:

К = Зпост/МД, где Зпост — постоянные затраты;

МД — маржинальный доход, исчисляемый как цена реализации минус величина себестоимости, исчисленная по условно-переменным расходам. Данная система учета заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать продукцию с большей рентабельностью, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается появлением в себестоимости косвенных постоянных расходов. Кроме того, эта система позволяет руководству предприятия эффективно проводить политику цен.

В связи с изложенным законно возникает вопрос, какие же центры затрат целесообразно выделить на предприятии. При ответе на этот вопрос следует отметить тот факт, что порядок формирования центров затрат зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры производства и управления, технологического процесса производства. Поэтому для реализации управленческих задач следует подробно рассмотреть структуру затрат предприятия и классифицировать их в разрезе центров затрат с разделением на переменные и постоянные. Если взять за основу предприятие, работающее в сфере производства, то можно выделить следующие центры:

• 1. Центр затрат производства (цеха основного и вспомогательного производства, служба материально-технического снабжения, материальные склады);
• 2. Центр затрат продажи, дистрибъюции и маркетинга (служба отдела продаж, склады готовой продукции, склад тары, отдел маркетинга, представительства предприятия в других городах и т. д.);
• 3. Центр затрат административного управления (служба директора предприятия, финансовый отдел, бухгалтерия, юридическая служба, ОТИЗ, АСУ, плановый отдел, отдел кадров и т. д.).

Рис. 3.4. Схема распределения центров ответственности Таким образом, для реализации задач оптимального финансового управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Данный механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью на предприятии позволит решить следующие задачи управления:

• 1. Получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц;
• 2. Анализ затрат в разрезе каждого центра;
• 3. Составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам;
• 4. Получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью;
• 5. Согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе;
• 6. Создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.

Учитывая изложенное, слушателям по системе дистанционного образования целесообразно было бы предложить в качестве зачетной работы провести структуризацию затрат своего предприятия и с использованием методики управленческого учета сделать анализ зависимости «обьем производства — затраты — прибыль» .