Антикризисное управление как способ повышения эффективности механизма интеграции корпоративных структур

В условиях глобализации экономики, усиления господства крупных транснациональных корпораций выживание многих компаний, осуществление ими инвестиционной и инновационной деятельности требуют высокой концентрации финансовых ресурсов и создания условий для их эффективного использования. На практике это реализуется путем объединения различных предприятий и организаций в интегрированные компании (холдинги, концерны, консорциумы, альянсы и др.), которые представляют собой совокупность хозяйствующих субъектов, осуществляющих совместное производство, переработку, распределение и реализацию товаров и услуг, деятельность которых координируется централизованно.

Формирование и развитие интегрированных корпоративных структур в современной рыночной экономике стало важным макроэкономическим явлением, которое происходит под влиянием глобализации различных сфер деятельности и жизни человечества. Целью их создания является:

• — повышение инвестиционной привлекательности в связи с ростом финансовой устойчивости;
• — повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности и минимизация издержек;
• — ускорение научно-технических разработок и их внедрение в производство;
• — создание оптимальных технологических и кооперационных связей и свобода маневра ресурсами;
• — рост капитализации общества за счет объединения активов нескольких организаций;
• — повышение экспортного потенциала и возможностей проникновения на международный рынок и закрепления на нем.

Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации экономики проявилось в результате действия известных принципов наследственности, изменчивости и естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности.

Сегодня интегрированные структуры управления получают все большее распространение, что связано с наличием у них таких достаточно ощутимых преимуществ, как:

• — концентрация капитала, которая повышает предсказуемость экономических процессов;
• — усиление позиций отечественных производителей на мировом рынке;
• — повышение инновационной активности компаний;
• — экономическое укрепление корпораций снижает нагрузку на государство в плане поддержки социально ориентированных производств;
• — снижение суммарной потребности в оборотных средствах и снижение издержек;
• — возможность привлечения крупных кредитов в связи с повышением инвестиционной привлекательности интегрированных структур;
• — сокращение числа объектов управления, что упрощает бюджетное и финансовое регулирование рыночной экономики;
• — большие возможности в диверсификации деятельности и, как следствие, снижение финансовых рисков.

Однако преимущества интегрированных компаний могут в полной мере проявляться только при соблюдении необходимых требований к их формированию, и прежде всего при создании адекватного структурного механизма компании. В противном случае значительно возрастающая сложность управления компанией ввиду увеличения ее масштабов не позволит использовать все преимущества данной формы организации.

При формировании новой корпоративной структуры создается собственная система общего управления, которой делегируется некоторая часть полномочий по ее управлению. Другая часть указанной системы образовывается вновь, в том числе для обеспечения устойчивого функционирования образованной структуры, управления общими ресурсами, их перераспределения и использования в целях развития не отдельной организации, а вновь образованной интегрированной структуры. При этом управление и его масштабы не ограничиваются деятельностью и рамками конкретного города или региона. Управление может осуществляться в масштабах всего государства или мировой экономики. В то же время управление отдельной организаций — члена интегрированной структуры — преобразуется из автономного управления в комбинированное. Однако система управления новых субъектов экономики не ограничивается выполнением только указанных функций.

В современных условиях хозяйствования, характеризуемых наличием значительного числа разнообразных рисков в деятельности субъектов рыночной экономики, целесообразно применение на постоянной основе комплекса антикризисных мер и антикризисных технологий.

Антикризисное управление интегрированными корпоративными структурами представляет собой комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий и недопущению кризисов в перспективе.

Как известно, антикризисное управление на первоначальном этапе предусматривает реализацию особых мероприятий превентивного характера в целях предупреждения кризиса. В случае возникновения кризисных явлений необходимы иные антикризисные меры по стабилизации финансового состояния субъекта экономики, его производственных и иных процессов. При наличии признаков неплатежеспособности нужна реализация комплексов антикризисных мер в рамках института банкротства. При этом в случае с интегрированной компанией требуется использование антикризисного управления более высокого уровня, которое должно представлять собой совокупность систем антикризисного управления на различных уровнях, каждая из которых имеет свои цели, выполняемые функции, применяемые инструменты и методы воздействия как при стабильном развитии экономики, так и в условиях кризиса. В случае с интегрированной компанией уровни управления выделяются как внутри каждого предприятия или организации — члена интегрированной компании, так и внутри их объединения в рамках интегрированной структуры.

Таким образом, важнейшей задачей интегрированной компании является формирование эффективной системы антикризисного управления как отдельными подразделениями, так и интегрированной корпоративной системой в целом.

Можно выделить следующие особенности антикризисного управления интегрированными компаниями. Так, организация антикризисного управления предполагает учет и согласование интересов группы взаимосвязанных предприятий и направлений бизнеса, объединенных технологической цепочкой, финансовыми потоками и другими параметрами. Кроме того, необходимо отметить, что существует неоднородность финансово-экономического состояния, размеров предприятий и их значимости в обеспечении целостности производственного процесса в интегрированных компаниях различных направлений деятельности. В то же время интегрированные структуры сами по себе представляют собой систему позитивных антикризисных мер, направленных на рост устойчивости бизнеса. В связи с этим при разработке модели антикризисного управления интегрированными корпоративными структурами необходимо:

• — решить вопросы управления этими структурами, обусловленные взаимодействием всех структурных единиц группы, как связанных так и не связанных технологическими, финансовыми и иными цепочками;
• — оценить возможности, связанные с разработкой и применением новых моделей управления, и запланировать необходимые ресурсы для их реализации на каждом этапе;
• — обеспечить подбор руководителей реализуемых проектов и менеджеров для осуществления соответствующих управленческих функций, которые должны располагать достаточными финансовыми ресурсами, властными и административными полномочиями, позволяющими оперативно решать вопросы в рамках своих обязанностей, обладать соответствующей предпринимательской активностью и профессиональной подготовкой в области управления;
• — разработать механизмы обеспечения баланса интересов различных юридических и физических лиц — участников интегрированных компаний.

Предшествовать применению антикризисной модели должна специальная подготовка сотрудников предприятия. Обязательным условием эффективного внедрения корпоративной модели управления является ее оценка на предварительном этапе разработки.

Свою историю крупные интегрированные структуры ведут с 1970;х гг. Вплоть до начала 1950;х гг. в развитых странах господствовала тенденция укрупнения производства, сопровождавшаяся процессами интеграции. Следствием было появление множества разнообразных форм организации хозяйственной деятельности. Интегрирование шло путем вертикальной и горизонтальной консолидации капиталов, различные соединения которых давали множество вариантов построения интегрированных корпоративных структур.

Интегрирование «по горизонтали» представляло собой объединение предприятий одинаковых степеней (этапов) производства или сбыта продукции. Вертикальное интегрирование возникало путем объединения организаций ряда последовательных ступеней (этапов) производства или сбыта продукции. Например, заготовительное предприятие — отделочное — сборочное производство. Объединение на основе нерегулярной структуры содержало как горизонтальные, так и вертикальные связи и включало организации различных отраслей, ступеней производства и сбыта продукции.

В настоящее время в России наиболее распространены формы объединения предприятий в виде крупных акционерных компаний, корпораций холдингового типа, государственных корпораций и транснациональных компаний и совместных предприятий. Подробному рассмотрению этих типов интегрированных корпоративных структур в современной рыночной экономике России и особенностям их проектирования и функционирования в нашей стране и посвящена гл. 2.

При осуществлении интеграции корпоративные структуры должны быть изначально ориентированы на выполнение антикризисных и стратегических задач. Однако любая сделка, осуществляемая в рамках интеграционного процесса, может негативно сказываться на акционерной стоимости компании, если финансовой и операционной составляющим не уделяется должного внимания. Именно поэтому реализация финансовых и операционных задач является главной потенциальной возможностью повышения эффективности сделок, увеличивает значение проводимой антикризисной политики компаний.

Таким образом, важными составляющими принципами интеграционных процессов должны стать:

• — сокращение сроков интеграции. Отсрочки и затягивание трансформационного процесса замедляют рост, уменьшают прибыль, снижают доверие людей и производительность, ведут к потере возможностей и уменьшению доли рынка. Ускоренный процесс трансформации, напротив, приводят к более быстрому возврату инвестиций, лучшей капитализации новых возможностей роста бизнеса и снижению неопределенности в компании;
• — наличие понятной антикризисной стратегии интеграции в долгосрочном периоде. В настоящее время преобладает подход к интеграции как тактическому процессу. Но тактика должна быть основана на стратегии. Способность быстро преобразовать стратегические цели сделки в тактические является необходимым условием достижения экономического эффекта от интеграции;
• — определение приоритетов и сосредоточенность на основных ключевых задачах. Необходимо определить потенциальные источники повышения эффективности, оценить возможный экономический эффект от реализации каждого из источников, вероятность и сроки достижения этого эффекта и только после такого анализа — выделить необходимые ресурсы;
• — своевременная коммуникация со всеми заинтересованными сторонами как эффективный инструмент антикризисного управления: клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками, бизнес-партнерами, широкой общественностью. Важно предусмотреть различные формы распространения информации для охвата всех заинтересованных сторон, выстроить эффективный механизм обратной связи;
• — создание четкой структуры антикризисного управления интеграцией. Необходимо своевременно определить организационную структуру на период трансформации и переходную операционную модель, а также обеспечить четкое понимание ролей всех участников процесса и их взаимодействие. При этом структура управления интеграцией должна отвечать целям каждого из этапов сделки;
• — использование системного подхода к управлению интеграцией.

Основными инструментами антикризисного управления как способа повышения эффективности интеграционных процессов российских компаний в стратегическом плане и в плане реализации конкретного проекта являются:

• — приоритет долгосрочных ориентиров развития над стремлением извлечь краткосрочные выгоды;
• — системный подход к управлению интеграцией;
• — четко разработанная стратегия и план интеграции;
• — расстановка приоритетов и сосредоточенность на основных задачах;
• — строгое выполнение финансовых и операционных задач;
• — использование эффекта синергетики в процессе интеграции;
• — создание структуры управления интеграцией;
• — активная коммуникационная политика при реализации интеграционных процессов;
• — своевременное выявление нестыковок корпоративных культур объединяемых организаций;
• — формирование новой корпоративной культуры;
• — поиск и сохранение наиболее талантливых работников объединяемых компаний.

Процесс антикризисного управления компанией при его интеграции может включать ряд этапов (рис. 1.4).

Необходимо отметить, что в последние годы образовался существенный разрыв между крупными масштабами и динамичностью процессов слияний и поглощений, с одной стороны, и невысоким уровнем понимания экономических последствий этих действий, их влияния на формирование рыночных условий в экономике с недостаточно развитой нормативно-правовой базой — с другой.

Для обеспечения эффективности интеграционных процессов необходимо четко представлять механизм сделок слияний и поглощений, мотивацию участников рынка, влияние, которое каждая сделка окажет как на окружающую бизнес-среду, так и на экономико-социальную конъюнктуру развития всей отрасли.

При этом мотивирующими факторами к проведению слияний и поглощений являются синергетический эффект, создание новых возможностей для развития бизнеса, повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости новой организации. Эффект от проведения слияний и поглощений носит долгосрочный характер. Поэтому важным моментом анализа является приоритет долгосрочных целей развития над стремлением извлечь краткосрочные выгоды.

Рис. 7.4. Этапы процесса антикризисного управления компанией.

при интеграции Эффективность слияний и поглощений зависит от того, как будут реализованы интересы акционеров, какие конкурентные преимущества будут достигнуты. В конечном счете результатом интеграции должно стать более устойчивое конкурентное положение предприятия и открывающиеся в связи с этим новые возможности развития. Таким образом, значение антикризисного управления как способа повышения эффективности механизма интеграции корпоративных структур все более возрастает. Основой антикризисного управления является управление корпоративной структурой, в задачи которого входит предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, меры по снижению негативных последствий кризиса и использование его факторов для последовательного развития.

Вопросы и задания для контроля

• 1. Что собой представляет понятие «корпоративное управление»?
• 2. В чем заключается специфика корпоративного управления?
• 3. Какие преимущества и возможности имеют крупные корпоративные структуры?
• 4. Назовите основные цели объединения предприятий в корпорации.
• 5. Назовите основные признаки современной корпорации.
• 6. Раскройте исторические предпосылки возникновения и развития акционерных обществ.
• 7. Определите особенности функционирования публичных и непубличных акционерных обществ.
• 8. Раскройте права и обязанности участников акционерных обществ в зависимости от типа общества.
• 9. Приведите примеры положений, которые можно изменить уставом непубличного общества.
• 10. Выделите основные этапы становления и развития корпораций.
• 11. Охарактеризуйте процесс функционирования корпорации.
• 12. Охарактеризуйте участников корпоративных отношений и особенности их отношений с корпорацией.
• 13. В чем основные отличия американской и японской моделей управления?
• 14. Какова специфика взаимоотношений ключевых участников немецкой модели управления?
• 15. Охарактеризуйте отношения ключевых участников японской модели управления.
• 16. Каковы отличительные особенности совета директоров в американской и немецкой моделях управления?