Процессуальные теории мотивации

Среди процессуальных (процедурных) теорий мотивации, анализирующих изменения образцов трудового поведения под влиянием внешних стимулов и окружения, следует выделить следующие:

• • теория ожиданий В. Врума;
• • теория справедливости С. Адамса;
• • комплексная (интеграционная) модель мотивации Портера — Лоулера;
• • теория подкрепления Б. Скиннера.

Процессуальные теории мотивации изучают влияние на поведение индивида внешних стимулов, окружения и процедур мотивации, а также влияние его субъективного восприятия результатов и вознаграждений: «стимул — реакция».

Теория ожиданий Виктора Врума (род. 1932), пожалуй, является одной из самых популярных среди процессуальных моделей. В соответствии с данной моделью мотивация представляет собой процесс выбора между вариантами поведения на основе субъективной оценки вероятности реализации определенных исходов и при наличии валентности вознаграждения. Иными словами, в отличие от предыдущих содержательных теорий, автор модели акцентировал свое внимание не на потребностях личности, а на процессе выбора формы поведения индивида, продиктованного ожидаемым вознаграждением. При этом, по мнению В. Врума, на этот выбор оказывают влияние следующие факторы:

Виктор Врум.

• 1) ожидание того, что приложенные усилия обеспечат желаемый результат;
• 2) ожидание того, что вслед за результатом последует желаемое вознаграждение;
• 3) валентность, или ценность ожидаемого вознаграждения^[1].

Ожидания первого типа связаны с возможными ответами на вопрос:

«Способны ли прилагаемые мной усилия обеспечить нужный результат работы?». Ответ будет положительным, если индивид обладает необходимым набором инструментов, оборудования и возможностей для выполнения задания. Также на этот параметр оказывают влияние такие характеристики, как опыт и способности индивида, и его вера в собственные силы. Например, рекрутер, занятый подбором персонала в компании, будет прилагать больше усилий к закрытию вакансии, если будет уверен в том, что большее количество приглашенных на собеседования соискателей будет способствовать скорейшему закрытию вакансии; его опыта в рекрутинге и знаний специфики открытой должности достаточно для того, чтобы продолжать работу над вакансией.

Ожидания первого типа можно изобразить в виде соотношения:

Ожидания второго типа формируются из ответов на вопрос: «Позволит ли достигнутый результат получить ожидаемое вознаграждение?». В данном случае индивид, не ощущающий четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, не будет мотивирован к действию. Возвращаясь к предыдущему примеру, можно сказать, что рекрутер приложит больше усилий к закрытию вакансии, если будет ожидать, что своевременное закрытие вакансии (результат) гарантирует ему получение ежемесячной премии (вознаграждение).

Ожидания второго типа можно изобразить в виде соотношения:

Валентность в модели В. Врума представляет собой переменную, характеризующую степень ценности и важности для индивида ожидаемого вознаграждения. Эта переменная связана со степенью удовлетворения (неудовлетворения) работника от полученного (неполученного) размера или способа вознаграждения. Если существующие формы и способы вознаграждения в компании не интересны индивиду, то валентность отрицательна и уровень мотивации у такого сотрудника будет низким. Важно отметить, что валентность является субъективной характеристикой и зависит от внутренних установок и предпочтений сотрудника. Если продолжить предыдущий пример, то можно предположить, что рекрутер, упорно нацеленный на получение высокого денежного дохода, будет мотивирован возможностью получения ежемесячной премии в большей степени по сравнению с другим сотрудником, для которого личное свободное время ценнее денег.

Задание 10.7.

Предложите свой пример, раскрывающий суть модели теории ожиданий В. Врума.

позиций занимались изучением того, как сотрудник оценивает и контролирует свой вклад в работу и соотносит получаемое за работу вознаграждение с некоторыми внутренними и внешними стандартами^[2]. Подобные модели получили впоследствии название теорий справедливости.

Джон Стейси Адамс в своей модели исходил из того, что восприятие человеком заработной платы основывается на результатах двух субъективных сопоставлений:

• 1) сравнение своего вклада (вход, inputs) в работу с полученным вознаграждением (выход, outcomes);
• 2) сравнение полученного вознаграждения с вознаграждением другого сотрудника с аналогичным входом^[3].

Сравнение первого типа предполагает, что сотрудник (назовем его А) в процессе выполнения работы всегда стремится к достижению баланса вложений и результата, т. е. к справедливому соотношению личного входа и выхода.

При этом понятие «вход» С. Адамс предлагает понимать более широко, чем просто затрачиваемые сотрудником усилия. В соответствии с его моделью под входом следует понимать все аспекты того, что человек вложил, инвестировал в свой труд, чем пожертвовал ради выполнения работы, например: затраченное время, полученное образование, достигнутый опыт и стаж работы, приложенные усилия, степень лояльности к работодателю, сложность решенной задачи, уровень трудолюбия и самоотдачи, навыки, умения, знания и способности сотрудника, наличие личных жертв, потребовавшихся для решения задачи, и пр.

Под понятием «выход» С. Адамс в своей модели подразумевает не только материальное вознаграждение, но более широкий спектр результатов: размер зарплаты, премии и бонусы, льготы, пособия и компенсации, пенсионные выплаты, похвала от руководителя, благодарность от коллег, признание заслуг, продвижение и карьерный рост, признание и поощрение и пр.

В том случае если сотрудник ощущает субъективный дисбаланс между затраченными усилиями и полученным результатом, он будет подвержен сомнениям, возникнет нарастающее чувство неудовлетворенности и мотивация к работе будет снижаться.

Сравнение второго типа предполагает, что сотрудник А будет оценивать соотношение входа и выхода других сотрудников, занятых аналогичной работой, и сравнивать полученные результаты с исходами предыдущего сравнения. Источником неудовлетворенности в данном случае может быть не абсолютная величина заработной платы, а уровень заработной платы в сравнении с другими. В качестве «других» сотрудник А выбирает, как правило сопоставимых коллег (relational partner): менеджер по продажам вряд ли будет сравнивать себя с директором по персоналу, а скорее всего выберет для сравнения коллег и партнеров, выполняющих схожие обязанности и имеющих аналогичные входы (должность, образование и пр.)^[4];

Ощущение несправедливости и неудовлетворенности у сотрудника А будет тем больше, чем выше уровень несоответствия между результатами двух сравнений. И наоборот, работодатель и руководитель будут признаны сотрудниками справедливыми, а вознаграждение — соответствующим, если будет достигнут баланс:

На практике это помогает объяснить, почему сплетни, советы и мнения коллег и партнеров могут оказывать влияние на уровень мотивации индивидов.

Задание 10.8.

Предложите свой авторский вариант визуализации модели С. Адамса.

Доводы С. Адамса получили подтверждение в результате эксперимента, в ходе которого исследователи анализировали трудовое поведение трех групп рабочих. Первой группе сообщили, что за свою работу они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»). Второй группе дали знать, что они получат за работу меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»). Третьей группе — что они получат равно столько же, сколько получают другие сотрудники, занятые аналогичной работой («справедливая оплата»).

В результате были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, продемонстрировали самую высокую производительность труда по сравнению с двумя другими группами. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом работники и первой, и второй группы продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали «справедливую оплату». Таким образом, можно сделать вывод о том, что «переплата» (как и «недоплата») вызывает неудовлетворенность работника в связи с возникающим чувством вины перед работодателем.

Для того чтобы восстановить баланс, сотрудник, по мнению С. Адамса, склонен применять один или несколько из перечисленных способов устранения возникшей несправедливости:

• • уменьшение или увеличение своего трудового вклада и усилий;
• • постарается повлиять на выходы (потребовать поднять уровень жалованья, например);
• • попытается повлиять на входы сопоставимого коллеги (разговоры о том, чтобы тот работал лучше или хуже);
• • попытается повлиять на выходы сопоставимого сотрудника (например, жалоба начальству на некачественную работу коллеги);
• • выберет другой объект для сравнения и успокоится;
• • уволится из организации.

Теории справедливости, таким образом, еще раз напоминают руководителям и менеджерам о том, что сотрудник — «существо социальное», что работник не находится в изоляции, а постоянно оценивает себя и свою работу в связи с окружающей его средой, командой, социумом.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер углубили и расширили теории В. Врума и С. Адамса и предложили свою обобщенную комплексную модель, включающую элементы теории ожиданий и выводы теории справедливости. Модель Л. Портера и Э. Лоулера описывается следующими ключевыми тезисами^[5].

• 1. Трудовые усилия зависят от субъективной оценки ожидаемого вознаграждения и от субъективного ожидания в отношении результата и вознаграждения (этот элемент заимствуется у В. Врума).
• 2. Результат работы (качество, количество, сроки) зависит не только от прилагаемых усилий, но и от квалификации, образования, опыта, с одной стороны, и от оценки человеком своей роли в организации — с другой (inputs из модели С. Адамса).
• 3. Достигнутый результат работы приводит к внутреннему (удовлетворение от результата) и внешнему вознаграждению (материальное и нематериальное подкрепление данного поведения со стороны менеджмента) (outputs).
• 4. Если индивид рассматривает внешнее вознаграждение как «справедливое» и положительно оценивает достигнутый им результат, то это приводит к чувству удовлетворения, которое затем может стать сигналом обратной связи, положительно влияющим на прилагаемые в последующей работе трудовые усилия.

В своем исследовании Л. Портер и Э. Лоулер выделяют особую роль психологических установок индивида в мотивационном процессе, значимость следующих характеристик:

• • степень желательности (величина ценности и пользы) вознаграждения для конкретного индивида;
• • индивидуальное восприятие работником связи между успешным выполнением рабочего задания и получением различных вознаграждений (или наоборот, связи между невыполнением или плохим выполнением работы и возможными типами наказаний);
• • ожидания работника относительно его реальных возможностей успешного выполнения задания.

Цитата

Лайман Уильям Портер (1930—2015).

Известный американский ученый-психолог, профессор индустриальной психологии. Один из создателей теории организационного поведения и авторов этого нового направления в менеджменте.

Известные труды:

Organizational Patterns of Managerial Job Attitudes (1964), Managerial Attitudes and Performance (1968), Motivation and Work Behavior (1975).

Совсем не обязательно стремиться повысить уровень удовлетворенности каждого сотрудника и пытаться сделать «счастливым каждого». Гораздо важнее направить усилия на то, чтобы самые производительные сотрудники были удовлетворены. Цель мотивационной программы, таким образом, состоит не в том, чтобы повысить общий уровень удовлетворенности в компании, а в том, чтобы максимально связать между собой удовлетворенность и производительность^[6].

Развивая впоследствии свои идеи, Л. Портер и Э. Лоулер дополнили интеграционную модель мотивации, включив в нее характеристики, связанные с восприятием степени справедливости получаемого вознаграждения (рис. 10.5^[7]).

В качестве практических рекомендаций, следующих из модели Портера — Лоулера, можно выдвинуть следующие утверждения.

• 1. Для того чтобы определить, в какой степени удовлетворенность соотносится с производительностью персонала, необходимо провести сравнительный анализ уровня индивидуальной удовлетворенности и показателей эффективности сотрудников.
• 2. С точки зрения мотивации нет никакой пользы в том, чтобы попытаться повысить уровень удовлетворенности всех сотрудников организации.
• 3. Укрепляя взаимосвязь удовлетворенности и производительности труда и демонстрируя это всем работникам, менеджер повышает уровень мотивации персонала.

Рис. 10.5. Модель мотивации Портера — Лоулера

4. Помимо исследования взаимосвязи удовлетворенности и производительности труда необходимо последовательно и регулярно анализировать прочие типы психологических установок, касающихся работы^[8].

Тезисы и выводы, сформулированные Л. Портером в своих работах, заложили основу для возникновения и развития отдельной дисциплины и направления исследований в области менеджмента под названием «организационное поведение».

Среди теорий, изучающих связь поведения работника с получаемым вознаграждением, следует особо выделить так называемые теории подкрепления, которые сосредоточили свое внимание на изучении и исследовании механизмов вознаграждения и собственно содержания вознаграждения. Эти модели были заимствованы из поведенческой психологии (бихевиоризма) и имеют непосредственное отношение к теориям научения в психологии (их еще называют С — Р-теории, или «стимула — реакции»), базирующимся на ранних экспериментах и выводах И. П. Павлова, Э. Торндайка, К. Халла и Б. Скиннера^[9].

Беррес Фредерик Скиннер (1904—1990 гг.) не использовал в своих работах термин «вознаграждение», предпочитая оперировать более точными понятиями «стимул» и «реакция», которые поддаются измерению частоты, объема и пропорций. В основе его концепции заложен так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают повторно демонстрировать неподкрепляемые действия (рис. 10.6). Под подкреплением понимаются действия, направленные на повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения^[10]. Иными словами, поведенческие реакции индивида, следующие непосредственно за приятным переживанием (стимулом), закрепляются и повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

Б. Скиннер выделяет два способа повышения частоты реакции, в том случае если демонстрируемое поведение является желательным:

• • позитивное (положительное) подкрепление, которое сводится к тому, что вслед за требуемым образцом поведения следуют ощутимые стимулы-вознаграждения (похвала, премия, бонусы и пр.);
• • негативное подкрепление (отказ от нравоучений) означает, что в качестве благодарности за желательное поведение сотрудник получает отсутствие негативных воздействий на него (например, за определенные заслуги перед компанией сотрудник не попадает в очередную волну сокращений или же, приходя вовремя на работу, не услышит выговоров начальника в свой адрес по поводу опоздания и т. д.).

Если же требуется понизить частоту нежелательной реакции, то используются два других типа подкрепления:

• наказание (не следует путать с негативным подкреплением) означает, что вслед за демонстрацией нежелательного поведения сотрудник получает от руководства «болезненные» стимулы (штраф, выговор, увольнение и пр.);

Рис. 10.6. Модель подкрепления Б. Ф. Скиннера

• угасание (или торможение), что предполагает отказ от применения руководством положительного стимула-вознаграждения в ответ на нежелательное поведение сотрудника (лишение привилегий, премии, бонусов и пр.)^[11].

Эти четыре типа подкрепления можно соотнести друг с другом в виде схемы, изображенной на рис. 10.6.

Самым неэффективным из четырех перечисленных типов подкреплений Б. Скиннер считал наказание, поскольку, во-первых, подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало бы вести себя, и в следующий раз может изменить свое поведение не в том направлении, которое нам нужно; во-вторых, наказание порождает эмоциональные реакции, включая тревогу и страх, сохраняющиеся даже после прекращения действия данного типа подкрепления.

Цитата.

Беррес Фредерик Скиннер (1904—1990).

Американский психолог, виднейший теоретик строгого бихевиоризма, один из основателей теории научения в психологии.

Известные труды:

Science and Human Behavior (1953), The Technology of Teaching (1968), Verbal Behavior (1957).

Я вовсе не стремился доказать, что подкрепление изменяет поведение, но, к моему изумлению, я обнаружил, что это именно так… Находясь в состоянии бодрствования, мы постоянно воздействуем на среду, и многие последствия нашего поведения имеют силу подкрепления.

Люди учатся тому, чему вы их учите, а не тому, чему вы хотите их научить. Образование — это то, что остается, когда все выученное забыто^[12].

Позднее в своих работах Б. Скиннер уделял серьезное внимание таким величинам, как частота, продолжительность и интервалы применения подкреплений. Систематизируя и анализируя результаты своих экспериментов, он приходит к выводу о том, что на скорость формирования привычки (научения) влияет частота и постоянство осуществляемых подкреплений. Б. Скиннер вводит термин «режим подкрепления», обозначающий специфическую связь между реакцией и подкреплением^[13].

Результаты экспериментов, произведенных над голубями и домашними животными, ученый переносил на трудовое поведение работников, на основании чего выдвигал гипотезы об эффективности или неэффективности некоторых инструментов мотивации. В кратком изложении некоторые его ключевые выводы о влиянии частоты и интервалов применения подкреплений на поведение работника^[14] представлены в табл. 10.3.

Режимы подкрепления по Б. Ф. Скиннеру.

Таблица 10.3

На основании модели подкрепления мотивов Б. Ф. Скиннера можно предложить ряд практических рекомендаций, касающихся построения программы мотивации работников в организациях.

• 1. В первую очередь нужно выявить, определить и детализировать то поведение, которое является желательным для данной должности и данного рабочего места.
• 2. Систематическое правильное поведение требует регулярного подкрепления.
• 3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь в самых крайних случаях.
• 4. Для сохранения привычки (связи между поведением и поощрением в сознании работника) подкрепление должно осуществляться немедленно.
• 5. Даже после формирования стабильного желаемого поведения сохраняется необходимость в его последующем регулярном подкреплении.

• [1] Vroom V. Н. Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1964.
• [2] Jaques Е. Equitable Payment. N. Y.: John Wiley and Sons, 1961.
• [3] Adams J. S. Toward an Understanding of Inequity // Journal of Abnormal and SocialPsychology. 1963. № 67. P. 422—436.
• [4] Adams J. S. Toward an Understanding of Inequity. P. 422—436.
• [5] Porter L. W., Lawler Е. Е. Management Attitudes and Performance. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1968.
• [6] Porter L. W., Lawler Е. Е. What Job Attitudes Tell About Motivation // Harvard BusinessReview. Jan/Feb 1968. Vol. 46. Issue 1.
• [7] Porter L. W., Lawler E. E. Managerial Attitudes and Performance. P. 165.
• [8] Porter L. W. Lawler Е. Е. What Job Attitudes Tell About Motivation.
• [9] Thorndike E. L. The Psychology of Wants, Interests, and Attitudes. N. Y.: Appleton-Century-Crofts, 1935.
• [10] Skinner В. F. Science And Human Behavior. Simon and Schuster, 1953.
• [11] Skinner В. F. Science And Human Behavior.
• [12] Б. Ф. Скиннер и радикальный бихевиоризм. URL: http://www.psychologos.ru/articles/view/b._f._skinner_i_radikalnyy_biheviorizm
• [13] Skinner В. F. The Technology of Teaching. N. Y.: Appleton-Century-Crofts, 1968.
• [14] Skinner В. F. The Technology of Teaching.