Типы и виды организационных структур

Различают два типа и несколько видов структур. В основе различий между типами структур лежат содержание и характер взаимоотношений между подразделениями, составляющими организационную структуру.

Механистический тип организации (иерархический, бюрократический). Термин «механистический» применяется для демонстрации подобия машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Структуры данного типа доминировали на предприятиях и в организациях XX века.

Механистическому типу организаций свойственно:

• — четкое разделение труда;
• — использование формальных процедур и правил;
• — узкая специализация в работе;
• — централизованное принятие решений;
• — четко определенные права и ответственность в работе;
• — жесткая иерархия власти в организации;
• — объективная система вознаграждения;
• — преобладание формальных отношений.

Механический тип организации эффективно работает в условиях несложного и нединамического внешнего окружения, рутинной технологии. Он имеет свои преимущества:

• — универсальность и предсказуемость;
• — эффективность с точки зрения распределения и использования ресурсов;
• — обеспечение высокой степени концентрации на отдельных направлениях деятельности.

Однако реализовать эти преимущества можно при определенных условиях:

• — несложное, стабильное окружение;
• — в организации известны общие цели и задачи;
• — работа делится на отдельные операции;
• — общая цель организации достаточно простая, что позволяет ее выполнить на основе централизованного планирования;
• — выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
• — денежное вознаграждение мотивирует работника;
• — власть руководителя признается как законная^[1].

В таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации, высока инертность сотрудников.

Разновидностью механистического типа организационной структуры является линейно-функциональная (традиционная) структура организации (схема 4). Линейно-функциональным структурам присущи следующие достоинства:

• — стабильность;
• — экономия на управленческих расходах;
• — специализация и компетентность;
• — эффективное производство стандартизированных товаров и услуг;
• — быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
• — вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных отделений;
• — ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
• — ориентация на ценовую конкуренцию.

Схема 4. Линейно-функциональная организационная структура Линейно-функциональные структуры организаций эффективны в условиях стабильной внешней среды там, где выполняются рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

Главным недостатком этого вида структуры является затрудненное движение важного организационного ресурса — информации. Это относится как к горизонтальным структурам, когда специалисты и руководители функциональных подразделений не понимают проблемы друг друга, говоря «на разных языках», так и к вертикальным. Это затрудненное движение информации приводит к ряду негативных моментов:

• — во-первых, управленческие решения принимаются медленно, так как обсуждение проблем происходит по всей цепи иерархии снизу — вверх;
• — во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Другими недостатками линейно-функциональной структуры являются:

• — недостаточная гибкость и адаптивность к быстро меняющейся внешней и внутренней среде;
• — увеличение объема работы высшего эшелона управления;
• — превышение нормы управляемости;
• — несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Линейно-функциональная структура порождает особый тип руководителя. «Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких организационных структур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуги. Их деятельность пронизана стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности»^[2].

Другой разновидностью механистического типа организации управления является дивизиональная структура (схема 5). Дивизиональные структуры управления известны с 50-х годов прошлого столетия, а с середины 80 годов XX века в крупных компаниях мира стал доминировать именно этот вид организационной структуры. Основными причинами перехода предприятий к дивизиональным структурам управления стала растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга (или удаленными друг от друга географически) предприятиями.

Схема 5. Дивизиональная смешанная организационная структура Суть данного вида организационной структуры заключается в предоставлении производственным единицам предприятия оперативно-производственной и хозяйственной самостоятельности. Если в линейнофункциональной структуре производственные звенья наделены только линейными функциями, а остальные «штабные» функции реализуются на верхнем уровне, то в дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции передаются производственным звеньям. Эти звенья берут на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Управленческие ресурсы высшего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. В таких структурах сочетается самостоятельность отделений с ответственностью за общие для организации конечные результаты.

Дивизиональные структуры основаны на дивизиональной департаментализации:

• — по продукту (ассортименту продуктов);
• — по потребителю;
• — по территориальному принципу;
• — по сочетанию трех принципов.

К достоинствам дивизиональных структур следует отнести:

• — гибкость и эффективность в динамичной среде;
• — оперативность принятия управленческих решений;
• — быстрое решение сложных межфункциональных проблем;
• — ориентация на новые рынки и технологии и на неценовую конкуренцию.

Недостатками дивизионального вида структуры являются:

• — трудности в балансировании интересов «верхов» и «низов»;
• — дублирование функций управления, рост управленческого аппарата и рост издержек на его содержание;
• — недостаточные коммуникации между работниками разных подразделений, слабые связи с головным предприятиям;
• — в подразделениях компании возникает все та же многоуровневая иерархия, которая порождает проблемы линейно-функциональных структур.

Органический тип структур является полной противоположностью механистическому типу. Термин «органический» придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Данному типу свойственно:

• — умеренное использование формальных процедур и правил;
• — децентрализация и участие работников в принятии решений;
• — широко определяемая ответственность в работе;
• — уровни управления размыты;
• — небольшое количество уровней иерархии;
• — субъективная система вознаграждения;
• — отношения носят личностный характер.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, так как данный подход позволяет организации лучше взаимодействовать с внешней средой, быстрее адаптироваться к ее изменениям.

Этот подход будет эффективным в следующих условиях:

• — сложное и динамичное внешнее окружение;
• — сложность и неопределенность целей и задач;
• — используется не рутинная технология;
• — работу измерить сложно;
• — авторитет власти завоевывается.

Разновидностью структур органического типа является матричная организационная структура (программно-целевая, проектная) (схема 6).

Этот вид структуры создается по мере возникновения проблем, требующих решения в определенный период времени. Для решения конкретной задачи (проекта) составляется программа работ, выделяются необходимые для ее реализации ресурсы, формируется временная группа работников для решения проблемы. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий с разных уровней организационной иерархии. Сотрудники, вошедшие в проектную группу, находятся в двойном подчинении: в административном подчинении своему непосредственному руководителю в рамках привычной структуры и во временном подчинении руководителю программы. Структура существует вне рамок традиционной иерархии. Менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Таким образом, имеют место нарушения скалярной цепи и единоначалия.

После завершения работы команда распадается и специалисты возвращаются в свои подразделения.

Схема 6. Матричная организационная структура К основным достоинствам матричной структуры относятся:

• — значительная оперативность и стратегическая гибкость;
• — лучшая ориентация на проекты;
• — совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• — сокращение времени реакции на изменение внешней среды;
• — широкие возможности привлечения и использования профессиональных кадров (из организации);
• — сокращение затрат;
• — увеличение эффективности работы.

Недостатками матричной структуры являются:

• — отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• — ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых в организациях правил и стандартов.
• — конфликтность между менеджерами функциональных подразделений и руководителям проектов из-за ресурсов.

Современному состоянию общества наиболее подходят те структуры, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

В сетевых структурах должностной иерархии и функциональному разделению противопоставляется интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация менеджеров. Это связано в первую очередь с тем, что в постиндустриальный период критическим ресурсом экономического преимущества организаций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации. В иерархической структуре каждая «нештатная» ситуация для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции дальнейших действий.

В постиндустриальный период неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. «Нештатные» ситуации становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

Каждое звено производственной системы и системы управления организации представляет собой не замкнутую и самодостаточную структуру, а определенный ресурс, доступный для всех. Рассматриваемые как ресурсы управления все менеджеры оказываются в равном положении. Иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей (схема 7).

Схема 7. Сетевая структура организации В организационной структуре сетевого типа отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ему контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Функции менеджера в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы^[3]

Основными достоинствами сетевых структур являются:

• — гарантия стабильности и равновесия организационной системы;
• — поощрение развития, качественных изменений в системе;
• — снижение информационных и организационных издержек;
• — увеличение возможностей взаимодействия с внешней средой.

Недостатки сетевых структур:

• — неясность в отношении членства в подобных структурах;
• — отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений, что приводит к низкой лояльности сотрудников, к отсутствию возможности непосредственного контроля за их деятельностью;
• — специализация и ограниченная занятость снижают самостоятельность членов сети;
• — чрезмерная зависимость от кадрового состава профессионалов, входящих в сеть;

— возрастает ресурсная зависимость в тех случаях, когда сеть наряду с собственными мощностями и персоналом использует на договорных условиях необходимые здания, сооружения, транспорт и персонал других компаний.

Тем не менее, сетевые технологии формирования структур сегодня все больше распространяются за пределы отдельных фирм, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества^[4].

Правила построения организационных структур

Вряд ли стоит говорить о «хороших» и «плохих» структурах. «Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур — и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились»^[5].

При создании организационной структуры или ее изменении необходимо иметь в виду некоторые правила:

• — соответствие структуры целям, задачам организации и философии организации;
• — простота и логичность структуры;
• — эффективная система связей между подразделениями, эффективная прямая и обратная связь;
• — баланс прав и обязанностей для каждого блока структуры, власти и ответственности, функций и средств для их реализации;
• — гибкость, приспособляемость к изменениям внешней среды;
• — каждая функция, реализуемая организацией, должна быть закреплена за конкретным блоком структуры. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;
• — выполнение нормы управляемости.

К новому виду структуры следует переходить лишь тогда, когда исчерпаны возможности старой. Изменение организационной структуры необходимо в следующих случаях:

• — неудовлетворительное функционирование организации;
• — отсутствие ориентации на перспективу;
• — изменение масштабов деятельности;
• — разногласия по организационным вопросам;
• — изменение технологии процессов производства и управления;
• — изменения внешней среды.

Организационные структуры управления находят свое отражение в схемах организационной структуры управления, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях работников, в штатных расписаниях.

Контрольные вопросы

• 1. Какие типы и виды организационных структур вам известны?
• 2. В чем принципиальные отличия между структурами механистического типа и органического типа?
• 3. Каковы сущностные черты, достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры (дивизиональной, матричной, сетевой)?
• 4. Какие правила организационного проектирования вам известны?

• [1] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.С. 337.
• [2] Семь нот менеджмента. 2-е изд. М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997. С. 24.
• [3] См.: Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. С. 8—11.
• [4] См.: СтоунхаусД. Виртуальная корпорация — высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С. 14—24.
• [5] Там же. С. 29.