Вероятностные модели эффективного руководства

Суть поисков вероятностных моделей эффективного руководства заключается в представлении о том, что стиль руководства опосредуется спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив. Ситуационный подход неоднократно обсуждался в зарубежной и отечественной литературе. Наибольшее распространение среди различных его вариантов получила модель Ф. Фидлера, которую в самом общем виде можно свести к следующему схематическому изображению (схема 21)^[1].

Согласно указанной модели основными ситуационными переменными, влияющими на поведение руководителя и в значительной мере опосредствующими его поведение, являются следующие переменные:

• 1) взаимоотношение между руководителем и подчиненными, определяемые как отношение руководителя к наименее предпочитаемому сотруднику (НПС). При этом руководители с низким НПС считаются в большей степени ориентированными на задачу и в меньшей — на отношения. При высоком НПС наблюдаются обратные отношения;
• 2) структура задачи, характеризующаяся ее определенностью — неопределенностью (структурированная — неструктурированная, встречающаяся и раньше — совершенно новая и т. д.);
• 3) должностные полномочия, т. е. степень власти, которой располагает руководитель по отношению к своим подчиненным.

Стили, ориентированные на человеческие отношения (т. е. с высоким «НПС»), наиболее успешны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях (верхняя часть графика — ситуации № 4, № 5, № 6). Стили же, ориентированные на задачу (низкие оценки НПС), наиболее успешны в ситуациях № 1, № 2, № 3, № 8 (нижняя часть графика). В ситуации № 7 вполне применимы оба стиля.

Другая ситуационная модель: модель П. Херси — К. Бланшар^[2].

Схема 21. Изменение эффективности стиля руководства в зависимости от ситуации (по Ф. Фидлеру) Самой современной моделью является модель У. Редина. Согласно У. Реддину, при использовании различных сочетаний степени выраженности двух параметров — ориентации на задачу и ориентации на отношения — обнаруживаются несколько стилей руководства (схема 22).

Администратор — руководитель, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Соглашатель — руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, не требующей этого. Поэтому такой руководитель менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

Доброжелательный автократ — руководитель, который проявляет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, где требуется такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования.

Автократ — руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, не требующей такого поведения; поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

Прогрессист — руководитель, который проявляет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, приемлющей такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

Схема 22. Модель ситуационного руководства У. Реддина.

Миссионер — руководитель, который проявляет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, не приемлющей такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

Бюрократ — руководитель, который проявляет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, приемлющей такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

Дезертир — руководитель, который применяет низкую степень ориентации на задачи и отношения в ситуации, не приемлющей такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

Известна другая модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара (схема 23).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей (Ml). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Схема 23. Модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара.

Убеждающий стиль (S2), или же, в терминологии некоторых авторов, «стиль продажи», является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2). Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (М3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями (М4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Многомерные подходы к стилю руководства

Это направление представлено работами, рассматривающими стиль как многомерное образование^[3].

В качестве ключевых позиций здесь используется следующий ряд стилеобразующих характеристик:

• — активность — пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными;
• — единоначалие — коллегиальность при принятии решений;
• — ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи;
• — директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию;
• — ориентация на развитие самостоятельности или на регламентацию их активности;
• — ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных;
• — дистанционные или контактные отношения с подчиненными;
• — ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе;
• — наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.

Один из многомерных стилей учитывает пятнадцать критериев и позволяет детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя.

Такие сложные, детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое и аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Необходимо отметить, что ни одна из моделей стилей руководства не является полностью безупречной, универсальной и порождает целый ряд вопросов.

Вероятно, наиболее эффективным стилем руководства является тот стиль, который в каждый данный момент времени оптимальным образом обращен к существующей реальности.

Контрольные вопросы

• 1. Что такое «стиль руководства»?
• 2. Как формируется и в чем выражается стиль руководства?
• 3. Какие научные подходы к стилю руководства вам известны?
• 4. Охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.

• [1] См.: Fielder F. A. Theory of Leadership. McGraw-Hill, 1967.
• [2] См.: HerseyP., Blanchard К. Management of Organizational Behavior, 4th ed. (EnglewoodCliffs), N.Y., 1982.
• [3] 1 См.: Lattmann Ch. Die verhaltenswissensschaftlichen Grundlagen der Fuhrung desMitarbeiters. Bern-Stuttgart, 1982, S. 350—352 ff.