Изменения в организационной структуре

Изменения в организационной структуре, связанные с изменениями в бизнес-процессах, реализуются по следующим направлениям:

• 1) изменения по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре:
  • • изменение типа существующей организационной структуры (линейно-функциональная, дивизионная, матричная и т. д.),
  • • создание новых подразделений/сокращение существующих подразделений,
  • • изменение подчинения/вхождения новых или существующих подразделений;
• 2) разработка/модификация ролевой концепции:
  • • введение бизнес-ролей как сущностей, если таковых не существовало в компании,
  • • введение новых бизнес-ролей и (или) изменение существующих,
  • • закрепление бизнес-ролей за должностями,
  • • введение новых должностей с одновременным закреплением за ними бизнес-ролей;
• 3) перераспределение полномочий и ответственности:
  • • изменения подчиненности/вхождения новых или существующих должностей, ввод новых должностей,
  • • перераспределение функций (и, как следствие, должностей) между существующими подразделениями.

Например, в случае с банком «Первый» требование четкого разделения функций между ФО и БО означает выделение соответствующих ролей в бизнес-процессах ФО и БО.

По результатам организационного проектирования должен быть сформирован комплект организационно-распорядительных документов. Однако подготовка к внедрению новой организационной структуры этим не ограничивается: нельзя забывать, что, в конечном счете, все изменения касаются конкретных сотрудников и для успеха внедрения нужно спланировать мероприятия по аттестации, обучению/переквалификации персонала и корректировке системы мотивирования.

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Процессы «как должно быть» могут иметь очень большое влияние на организационную структуру, так как довольно часто совершенствование бизнес-процессов означает сокращение издержек на его выполнение и нередко это включает, в том числе, сокращения численности сотрудников и организационных единиц. Или, например, сокращение продуктивного времени выполнения процесса происходит за счет удаления дублирующих функций и выполнения двойной работы, т. е. меняются должностные обязанности сотрудников, их место в организационной структуре компании. Поэтому внедрение новых бизнес-процессов предполагает, как правило, изменения в организационной структуре компании, которые диктуются изменениями в процессах.

При проектировании организационной структуры необходимо принять решения по следующим вопросам:

• • Как соотносятся подразделения верхнего уровня организации (департаменты, управления, в отдельных случаях отделы) и процессы верхнего уровня?
• • Имеет ли место локализация отдельно взятого процесса верхнего уровня или его основной части в каком-то подразделении?

При адаптации организационной структуры могут рассматриваться следующие сценарии:

• 1) слияние подразделений в случае, если в рамках нового бизнеспроцесса оба подразделения отвечают примерно за один и тот же фрагмент процесса или происходит расширение этого фрагмента (рис. 6.22). Фрагмент процесса — это часть процесса, для которого можно выделить самостоятельный результат и определить КПР. Термин «фрагмент процесса» не был введен в гл. 2, однако его иногда удобно использовать для определения части процесса, который больше, чем процедура, но меньше, чем подпроцесс. «Фрагмент» может состоять из одной, а скорее нескольких процедур, а иногда он может «тянуть» и на подпроцесс;
• 2) разделение одного подразделения на две или более частей, если это подразделение отвечает за разные, слабо связанные фрагменты процесса;
• 3) перевод части подразделения в другое. Например, отдел или группа одного департамента переводится в другой департамент, чтобы избавится от организационных петель (см. далее пример и рис. 6.23, 6.24, а также рис. 30, 31 (цв. вклейка));
• 4) создание нового подразделения в оргструктуре, если при анализе выявляется фрагмент процесса, за который никто не отвечает;

• 5) формирование нового подразделения в оргструктуре, если создается новый процесс;
• 6) организация новой группы в рамках существующего подразделения, если в той части процесса, за которую отвечало данное подразделение, появились новые функции и для их выполнения требуются люди с новой квалификацией.

Рис. 6.22. Пример, когда выявлено, что сферы ответственности

департамента 1 и департамента 2 частично пересекаются в рамках бизнес-процесса. В данном случае резонно объединить эти департаменты

Рассмотрим детально на примере, что такое адаптация организационной структуры компании под измененные процессы. Предположим, что в компании есть два департамента 1 и 2, состоящие из двух отделов каждый (см. рис. 6.23). Одним из процессов компании является процесс 1, состоящий, как и любой процесс, из последовательности функций (рис. 6.24, б). Отделы компании участвуют в выполнении закрепленных за ними функций процесса (рис. 6.24, а). При этом отдел 1.1 условно может быть разделен на две части, А и Б, которые участвуют в выполнении разных функций: функции 1 (часть, А отдела) и функции 2 (часть Б отдела) (рис. 6.24, в).

Рассмотрим более подробно процесс, выполняемый в рамках организационной структуры «как есть» (рис. 30, а (см. цв. вклейку)). На рисунке видно, что в данном варианте процесса имеются:

• • четыре интерфейса между департаментами (показаны темными звездочками);
• • четыре интерфейса между отделами (показаны светлыми звездочками).

«Темные» интерфейсы создают гораздо более серьезные сложности при выполнении процесса, чем «светлые». Это связано с тем, что наладить взаимодействие в рамках процесса между сотрудниками одного департамента значительно проще: у всех один административный руководитель — директор департамента, он же — владелец этой части процесса и выступает в роли третейского судьи в возможных конфликтах участников процесса, относящихся к разным отделам.

Рис. 6.23. Организационная структура компании

В случае конфликта между участниками процесса, принадлежащими к разным департаментам, роль третейского судьи должен будет играть руководитель, вышестоящий относительно директоров департаментов. В нашем примере это генеральный директор. Такая эскалация разрешения конфликтов на более высокие уровни управления может иметь место, но если это случается слишком часто, то время генерального директора будет уходить на «склеивание» работы этих двух департаментов.

В предыдущих главах неоднократно говорилось о важности сокращения/упрощения интерфейсов как одном из важных направлений совершенствования процессов. На рис. 31 (см. цв. вклейку) приведена классификация интерфейсов по степени потенциальных сложностей взаимодействия в рамках организационной структуры, показанной на рис. 6.23. Классификация интерфейсов реализована по принципу светофора, где темно-серый цвет — аналог красного, светло-серый — аналог желтого, а средне-серый — аналог зеленого.

Из схемы на рис. 6.24 понятно, что самые сложные взаимодействия потенциально могут возникнуть, если за исполнение соседних функций отвечают подразделения и (или) сотрудники из разных департаментов. Взаимодействие между подразделениями и сотрудниками в рамках одного департамента таит в себе существенно меньше рисков. И наконец, самые беспроблемные взаимодействия следует ожидать, если работа по «соседним» функциям выполняется в рамках одного отдела.

Рис. 6.24. Организационная структура «как есть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (б) и составные.

части отдела 1.1 (в)

Как можно улучшить процесс на рис. 30 (см. цв. вклейку)? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, стоит отметить, что процесс первичен по отношению к организационной структуре. В процессе, как правило, сложно менять порядок выполнения функций, поскольку он определяется технологией выполнения работ. В примере на рис. 30 критерием улучшения процесса может являться количество темно-серых (красных) и светло-серых (желтых) интерфейсов, т. е. необходимо уменьшить их количество. Очевидным решением являются:

• • перенос функции 6 в зону ответственности отдела 1.1;
• • перенос функции 2 в зону ответственности отдела 2.2.

Вариант процесса «как должно быть» показан на рис. 30, б. При этом число темно-серых интерфейсов сокращается в 4 раза, а число светлосерых — в 2 раза.

Что означает перенос выполнения функции 6 в зону ответственности отдела 1.1? Это может означать, что (либо/либо):

• 1) сотрудников, которые ранее выполняли эти действия в отделе 2.2, нужно будут перевести в департамент 1;
• 2) отдел 2.2 упраздняется, а департамент 1 набирается персонал с компетенцией, необходимой и достаточной для выполнения функции 6;
• 3) часть персонала из отдела 2.2 увольняется, а часть переходит в департамент 1.

Предположим, что реализуется первый вариант. Поскольку функцию 1 выполняла часть, А отдела 1.1, то целесообразно создать новый отдел 1.3, в который войдет часть, А отдела 1.1 и персонал отдела 2.2 (рис. 6.25).

Аналогичное решение может быть принято и по функции 2. Ее перенос в департамент 2 приводит к созданию нового отдела 2.3. Этот вариант приемлем в том случае, когда содержание функций 4, 5 и функции 2 существенно различно, поэтому включение выполнения функции 2 в зону ответственности отдела 2.1 нецелесообразно. В противном случае новый отдел 2.3 может не создаваться.

Таким образом, при организационных изменениях из одного подразделения в другое могут переноситься должности, функции и конкретные сотрудники.

Новый вариант организационной структуры «как должно быть» показан на рис. 6.25, а. Внешне она мало чем отличается от линейной организационной структуры «как есть» (см. рис. 6.24, а). Такое отсутствие внешних отличий довольно характерно для организационных преобразований при внедрении процессов «как должно быть». Важно подчеркнуть, что процессно-ориентированная организационная структура отличается от функциональной прежде всего принципом формирования организационных единиц — на основе процессов, а не внешним видом.

Изменения, проведенные в организационной структуре, потребуют разработки основных нормативных документов — Положений о подразделениях 1.3 и 2.3, а также коррекции должностных инструкций сотрудников этих отделов.

Рис. 6.25. Организационная структура «как должно быть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (6)

и составные части новых отделов 1.3 и 2.3 (в)

Нужно отметить, что мы рассмотрели упрощенную ситуацию, в которой a priori полагали, что в указанных отделах 1.1 и 2.2 сотрудники выполняют только функции 6 и 2 (соответственно) и никакие другие. Если же это не так, то при принятии решений по преобразованиям организационной структуры необходимо учитывать все выполняемые сотрудниками функции, которые могут относиться к разным процессам.

Организационная структура компании должна быть адаптирована к новым процессам, поэтому те должности, роли, организационные единицы, которые будут фигурировать в описаниях процессов, должны быть отражены как в организационной структуре «как должно быть», так и в ролевой концепции (см. подпараграф 6.4.2).

Мнение специалиста

Нельзя ставить знак тождества между процессом и подразделением, в каждом случае нужно принимать решения, исходя из целесообразности. Как сказал профессор А.-В. Шеер: «Оптимальной организационной структуры не существует, она может быть только целесообразной». Есть плюсы и минусы того, что процесс сосредоточен в рамках одного подразделения. Плюсы — это сокращение организационных разрывов и упрощение интерфейсов между участниками процессов. Минусы связаны с увеличением числа сотрудников подразделения, риском создания «государства в государстве» и, как следствие, дублированием определенных функций и неэффективным использованием ресурсов.

Результаты анализа соответствия нового процесса и старой организационной структуры должны помочь найти ответ на вопрос: «Нужна ли „перенарезка“ подразделений в организационной структуре?». В зависимости от глубины и масштаба преобразований в бизнес-процессах изменения в организационной структуре могут произойти как на верхних уровнях иерархии, так и на нижних. Если «перенарезка» нужна, разрабатываются варианты новой организационной структуры. Основной принцип изменений — приведение организационной структуры в соответствие с архитектурой и требованиями процессов второго и третьего уровней детализации, которое заключается, главным образом, в том, чтобы локализовать каждый процесс на этом уровне в рамках определенного подразделения.

Это соответствует принципу минимизации организационных разрывов для более быстрого выполнения процесса. Нужно стараться при формировании организационной структуры сделать так, чтобы одно подразделение выполняло определенную часть процесса, с ясно обозначенными границами, ответственностями и результатами. Рекомендуется избегать ситуации, когда некое подразделение выполняет определенную часть процесса, после чего работа «переходит» в другие подразделения, а затем возвращается в первоначальное подразделение. Это так называемые организационные петли, от них следует избавляться как за счет перепроектирования процесса, так и за счет изменений в организационной структуре. Важно также следовать принципу «лучше меньше, да лучше», т. е. выполнять ту же работу меньшим числом, но более высококвалифицированными сотрудниками. Об этом уже шла речь в гл. 5, когда говорилось о «горизонтальном сжатии» процесса.

В результате для сформированной организационной структуры должны быть разработаны соответствующие организационно-распорядительные документы: проекты приказов о создании/изменении организационных подразделений, проекты положений о подразделениях.