Особенности личности руководителя. 
Правила хорошего руководства

Каков же психологический портрет современного руководителя?

В целом, как показывает практика, успешные менеджеры отличаются тремя свойствами:

• — во-первых, предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность за решение проблемы;
• — во-вторых, не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели;
• — в-третьих, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Для примера рассмотрим требования некоторых известных компаний, предъявляемые к руководителям. Так, корпорация «Дженерал Моторс» предъявляет пять основных требований к менеджерам:

• — компетентность, так как руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках;
• — достоинство и высшая ответственность во всех делах; чувство нового и умение рисковать, используя все ресурсы и тщательно планируя перемены;
• — восприимчивость и подвижность, куда входит умение чувствовать окружение, возникающие проблемы, время, события и быть готовым к изменениям;
• — высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все на самом высоком уровне.

Руководство корпорации IВМ проповедует «три столпа веры»: уважение к личности каждого работника, максимальное внимание к клиентам и высокое качество всех видов работ.

Е. Ксенчук и М. Киянова выделяют 12 правил хорошего руководства. Так, по их мнению, руководитель должен:

• — не быть погонщиком (погонщик погоняет, руководитель ведет за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет);
• — верить в свое дело (прямая походка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле);
• — знать пауку об организации и управлении;
• — ценить время: свое и подчиненных;
• — быть строгим и требовательным, не доходя до придирчивости и жестокости;
• — уметь наказывать и прощать;
• — быть приветливым и тактичным;
• — обладать чувством юмора (хорошее настроение способствует производительности труда);
• — уметь говорить и слушать;
• — уметь молчать;
• — знать своих подчиненных;
• — уметь критиковать и принимать критику.

О последней черте руководителя следует поговорить особо. Хороший руководитель — это тот, кто умеет в первую очередь критиковать себя самого. Он не боится признавать собственные ошибки или отменять принятые неверные решения, так как их смелое признание еще больше укрепляет его авторитет. Вину за собственные ошибки не перекладывает на плечи других, по и не приписывает себе чужих заслуг. Не оправдывает себя тем, что кто-то ведет себя еще хуже, так как это приводит к самоуспокоению и моральному цинизму.

Он не преследует за критику в свой адрес, находит смелость выслушать ее и поблагодарить за это. Стимулирует проявление разных точек зрения: деловое общение должно быть диалогичным, а это зависит не от одинаковости, а от инаковости общающихся. Если подчиненный все время соглашается и говорит «да», значит, либо руководитель, либо подчиненный занимают не свое место.

Так, один из высших руководителей «Сони» заявил Л. Морита: «У нас с Вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как Ваша, поскольку у Вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». На что Л. Морита возразил: «Если бы у Вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо Вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у Вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку» .

Критикуя подчиненных, следует помнить о том, что критика должна быть объективной, опирающейся не на слухи, а на конкретные факты. Кроме того, она не должна носить огульный и обезличенный характер. Поэтому не стоит объединять в число виновных многих людей. Правильнее будет указать на того, кто прежде всего или больше других виновен в сложившейся ситуации, и определить меру вины остальных. И еще: хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчиненных, а плохой — копит их для публичного разноса.

Критика предполагает конкретные предложения по устранению недостатков. Если руководитель затрудняется сделать это сразу, ему следует, как минимум, оговорить время для решения вопроса и участие необходимых людей. Вместе с тем, не стоит предлагать (и уж тем более навязывать) свою помощь без необходимости.

Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна унижать. Не следует использовать понятия или формы речи, которые оскорбляют достоинство человека (например, обобщения тина «Вы, как всегда…», «Опять вы…»). Критикуя, нужно оценивать поступок или результат деятельности работника, но не личность. Личность неприкосновенна! А критикуемый лучше воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях или позитивных профессиональных качествах. Поэтому желательно использовать следующие весьма эффективные формы критики:

• — критика-удивление («Не могу поверить, что именно вы совершили такой промах!»);
• — критика-ирония («Ну вот, строили, строили и, наконец, построили»);
• — критика-аналогия («Ну, ничего, всякое бывает. Я вот однажды по молодости…» или «Я понимаю, если бы эту ошибку допустил новичок, но не такой опытный специалист, как вы»);
• — критика-восхищение («Ну, вы, конечно, молодцы! Додумались, поздравляю!»);
• — критика-упрек («От кого угодно, но от вас я такого не ожидал» или «Ну вот, а я так рассчитывал именно на вас»);
• — критика-надежда («Не сомневаюсь, что впредь такого не случится»);
• — критика-сопереживание («Я вас понимаю…»);
• — критика-сожаление («Я сожалению, но…») и т. д.

И вообще, делать замечания, давать негативную оценку деятельности подчиненного лучше всего в форме «я-утверждения», т. е. говорить не о том, как плох другой человек («ты-утверждение»), а о том, как данная ситуация представляется вам.

" Я-утверждение" построено так, чтобы наиболее эффективно выразить свое мнение о данной ситуации, высказать свое пожелание и не вызвать контратаку партнера по общению. Его схема очень проста на первый взгляд.

• 1. Событие — «Когда…» (описание нежелательной ситуации).
• 2. Ваша реакция — «Я чувствую…» (описание ваших чувств).
• 3. Предпочитаемый исход, пожелание — «Мне хотелось бы, чтобы…» (описание желательного варианта поведения).

На первом этапе потребуется способность к объективному описанию события или ситуации, приведшей к возникновению проблемы, а не ваше или чье-то истолкование событий. Выражения вроде: «Когда вы нападаете на меня…» или «Когда вы хитрите…» являются вашим истолкованием событий. А задача заключается в том, чтобы описать детали такого поведения, которое воспринимается вами как нападение или хитрость (например: «Когда меня хотят сделать крайним…», «Когда меня пытаются обвести вокруг пальца…»).

На втором этапе вам потребуется описать свои чувства, вызванные данным событием. Можно использовать следующие варианты описания эмоциональной реакции на нежелательную для вас ситуацию:

— описать конкретную эмоцию:

" Когда меня…, я чувствую себя рассерженным (беспомощным, виноватым, неполноценным)" ;

— описать эмоцию в виде того, что вы делаете в этом состоянии:

" Когда со мной…, я начинаю кричать в ответ (замыкаюсь в себе, решаю отомстить)" ;

— описать желание, которому вы сопротивляетесь:

" Когда меня…, мне хочется просто уйти, хлопнув дверью (хочется все бросить, появляется желание махнуть на все рукой)" .

Третья часть «я-утверждения» требует ясной и четкой формулировки того, что вы хотите, и наличия вариантов достижения этого результата (например, «Я бы хотел…, потому что…»). Они необходимы, поскольку часто люди, не имея выбора, чувствуют угрозу своей свободе.

Умение руководителя правильно сделать замечание, покритиковать и даже наказать подчиненного — это настоящее искусство. Однако следует помнить, что гораздо важнее развитие достоинств, нежели исправление ошибок работников. Руководитель должен знать: чтобы подчиненный продуктивно работал, он должен получать соответствующие положительные эмоции. Можно ли кричать на своего подопечного? Можно. Но тогда не стоит ждать от него хорошей работы. Довольно часто утренние производственные совещания проводятся на фоне ругани и оскорблений, в результате к нормальной работе люди могут приступить лишь через полтора-два часа после него.

Спичрайтер президента США Ричарда Никсона Б. Стайн на протяжении многих лет изучал вопрос: «Почему многие талантливые люди не добились успеха?» В результате им сформулированы восемь признаков закоренелых неудачников (или каких ошибок не допускают победители):

• — самообман — невозможно врать самому себе (о собственном месте в жизни; о том, какие перспективы достижения целей реальны, какие — нет) и при этом двигаться вперед;
• — непроизводительность — необходимо создавать нечто, требующееся другим, денежный или человеческий капитал (и то и другое достигается кропотливым трудом и учебой);
• — несправедливость к друзьям — неспособность поддерживать дружеские отношения сопутствует каждому случаю неудачи;
• — дурные манеры — неудачники не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарки и извиниться за непочтительность и ошибки;
• — неумение одеваться — неудачники приходят наниматься на работу без галстука и в кроссовках. Они появляются на приемах в джинсах, в то время как все остальные — в вечерних костюмах. Своим видом они заявляют, что им здесь не место и выражают презрение к окружающим. Следует помнить о том, что одежда подчеркивает вашу принадлежность к определенному кругу и способность выполнять предлагаемую работу;

сварливость — неудачники часто мрачны и пессимистично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или глупцы, и тем самым выдают неуверенность в себе, не осознавая, что заведомо выставляют себя неудачниками;

— ненужные споры — неудачники любят поспорить ради самого спора или чтобы вывести оппонента из равновесия. Люди дела не любят тратить время на бессмысленные споры. Если вы ввязываетесь в словесные баталии, вас станут избегать — это верная дорога к провалу;

откладывание на «потом»  — неудачники не способны определять приоритеты. Отложить менее важное ради более важного — это не жертва, а выгодная сделка.