Индивидуальные мотивы приобретения

К мотивам приобретения принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Трудовой кодекс РФ (ст. 135) регулирует порядок установления систем оплаты труда в организациях различных форм собственности.

Для работников организаций, финансируемых из бюджета, система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов и разных выплат устанавливаются законодательством. В организациях со смешанным финансированием, т. е. если бюджетная организация имеет право на осуществление предпринимательской деятельности, выплаты заработной платы устанавливаются законодательством, а также коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций. В иных (коммерческих) организациях система оплаты труда устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

При этом системы оплаты и стимулирования труда устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации.

Условия оплаты труда для конкретного работника отражаются в трудовом договоре, но они не могут быть хуже предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями.

В организациях с бюджетным финансированием применяется тарифная система оплаты труда. Примечательно, что и ТК РФ говорится только об этой системе, Приводятся основные понятия, составляющие тарифной системы. Иные системы оплаты труда в ТК РФ не упоминаются.

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от сложности выполняемой работы, условий, характера труда.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. При этом тарификация работ, т. е. отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда и присвоение тарифных разрядов работникам, производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются Правительством РФ.

В тарифную систему оплаты труда входят: тарифные ставки (оклады), тарифная сетка, тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка (оклад) — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Согласно ст. 133 ТК РФ размер тарифной ставки первого разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ).

Основу тарифной системы составляет тарифная сетка, применение которой регулируется постановлением Правительства РФ «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки» от 14.10.1992 г. № 785.

Тарифная система оплаты труда может применяться и в других организациях. Определяется она в этом случае коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

При бестарифной системе гарантированные тарифные ставки не применяются. Такая система может использоваться в организациях, где учитывается трудовой вклад каждого работника в конечный результат деятельности организации.

В ее основе лежит долевое распределение фонда заработной платы между работниками по заранее установленным правилам (в зависимости от должности, квалификации и т. п.), закрепленным в Положении об оплате труда. Документ, закрепляющий должностной и численный составы организации с указанием фонда заработной платы — штатное расписание.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации.

Возможно также сочетание тарифной и бестарифной систем оплаты труда. При смешанной системе оплаты труда, как правило, заработная плата состоит из фиксированной и переменной частей. Фиксированный оклад гарантированная сумма, к которой в зависимости от ряда факторов (результатов деятельности организации, вклада работника и др.) начисляются дополнительные выплаты.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам:

• o материальное вознаграждение определяется исходя из отработанного времени (повременная оплата труда);
• o материальное вознаграждение определяется с учетом выработки (сдельная оплата труда).

Положительные и отрицательные стороны реализации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда представлены в табл. 10.3.

Таблица 10.3. Основные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной и сдельной форм оплаты труда

В практике управления персоналом повременные формы оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:

• o при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т. е. при отказе от использования ценовой формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции увеличения количества продукции за счет снижения ее качества;
• o наличии высокого уровня безработицы, который значительно нивелирует многие отрицательные стороны применения повременной оплаты труда за счет роста конкуренции между индивидами за рабочие места;
• o выполнении однородных работ, реализуемых в групповой форме труда, когда трудно количественно оценить конкретный вклад каждого работника в общий итог их трудовой деятельности.

Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы (см. табл. 10.3).

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично формализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда (табл. 10.4).

Таблица 10.4. Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда

В настоящее время плановые премии, т. е. денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за превышение установленных норм выработки, при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях применяются все реже. Причины этому следующие:

• o нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темны роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель роста размера материального вознаграждения персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая премия обычно оказывает положительный мотивирующий эффект, если ее величина составляет не менее 10% общего объема материального вознаграждения работника. Следовательно, на определенном этапе незначительное повышение производительности труда может вызывать неадекватно высокое повышение объема материального вознаграждения персонала;
• o у персонала организации появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т. п. с тем, чтобы с меньшими затратами труда получать плановые премии;
• o в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за тс оценочные показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж для организации в целом), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей неизбежно приводит к описанному ниже «конфликту мотивов» ;
• o как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование ее упрощенной связи, например с размером оклада, стажем работы, приводит к нарушению принципа справедливости оплаты труда персонала и т. д.

Так, применение плановых премий возможно только в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

В последнее время в практику управления персоналом современных организации все больше внедряются внеплановые премии. Их обычно используют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений работников за поступки, выходящие за рамки прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т. п.). С помощью таких премий можно пробуждать у индивидов заинтересованность в инициативных и инновационных действиях, повышающих эффективность функционирования и развития организации.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже применяются в развитых системах управления. Как правило, неденежные поощрения связаны с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как «навязывание», что резко снижает его стимулирующую роль. Вместе с тем при этой форме реализации мотивов приобретения есть ряд положительных моментов, часто перевешивающих в сознании работников ее недостатки:

• o могут вызывать повышение эффективности трудовой деятельности работников с низким материальным уровнем жизни, так как упреждают его желание «экономить» на собственном питании, внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более насущных, с его точки зрения, потребностей;
• o не воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работодателя, что вызывает положительное отношение к социальной политике, проводимой администрацией организации;
• o в ряде стран, где ранее присутствовали значительные уравнительные элементы в системе оплаты труда при развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг, у населения, особенно пожилого возраста, сложились чет-кис установки, что бесплатные материальные блага имеют большую для них значимость, чем адекватные денежные вознаграждения.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, как правило, применяют ряд стандартных психологических приемов се практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто используют так называемый, принцип «шведского стола (или меню)», когда по результатам своей трудовой деятельности каждый работник набирает определенное количество баллов (бонусов), с помощью которых может получить отдельные неденежные материальные поощрения. Например, работник получил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации «стоит» 50 баллов, единый проездной билет на общественный транспорт — 20 баллов и т. п.

В этом случае организация всегда реализует стандартный набор неденежных материальных поощрений, но для каждого работника они имеют персональный характер, что исключает эффект «навязывания» .

Менеджер по персоналу всегда должен помнить: чем ниже материальный уровень жизни персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и увеличивать долю неденежных материальных поощрений. В противном случае персонал будет склонен экономить на своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб производительности труда.