Структура власти в некоммерческих организациях

Формальные структуры власти фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников — акционеров фирмы к совету директоров, который затем назначает председателя совета директоров, в западной терминологии — CEO. Таким образом, CEO является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определенных обстоятельствах такая простая картина существенно усложняется за счет привнесения в нее неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредованно влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в организации.

Некоммерческие организации демонстрируют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительских или опекунских советов, которые представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительских советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить CEO некоммерческой организации его места.

В то время как служащие большинства коммерческих фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с целями организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наименование организаций миссионерского типа.

Миссионерские НКО характеризуются следующими признаками:

• — часто это организации, построенные на условиях добровольного членства;
• — для членов организации характерна сильная приверженность организационной миссии;
• — миссия такой организации должна быть ясной, если не является операциональной;
• — для организации характерна стандартизация норм;
• — обычно организация основана харизматическим лидером;
• — сильная идеология ведет к сильному сопротивлению изменениям;
• — свобода действий всех членов организации, включая руководителей, строго ограничена;
• — организация может быть в высшей степени децентрализованна, поскольку управление осуществляется на основании разделяемой всеми ее членами идеологии;
• — организация относительно автономна — не поддается внешнему давлению;
• — поскольку цели ясны, миссионерская организация подвержена незначительному внутреннему политиканству;
• — стратегические изменения редки и значительной частью организации встречаются в штыки.

К миссионерским относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, организаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить различные формы профессиональных организаций, которые получили название меритократии. Это такие организации, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, университеты и другие профессиональные бюрократии.

Меритократии характеризуются следующими признаками:

• — власть принадлежит экспертам операционного ядра: эксперты преданы скорее своей профессии, чем конкретной организации;
• — сложная миссия ведет к ослаблению власти CEO и смещению организационных целей в сторону целей экспертов;
• — меритократии могут опосредованно контролироваться извне ассоциациями профессионалов;
• — политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты составляются в зависимости от относительной силы отдельных подразделений организации;
• — профессиональные группы могут действовать через своих членов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);
• — стратегические изменения обычно осуществляются посредством убеждения и переговоров.

Влияние клиентов на меритократию минимально в аспектах власти и финансирования, а профессиональное обязательство обслуживать интересы клиента обычно компенсирует отсутствие или минимальное влияние клиента на организацию. При определенных обстоятельствах это обязательство по отношению к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менеджеров. Университеты представляют хороший пример меритократической структуры власти. Власть и влияние факультетов в университетах определяется их способностью обеспечивать себя двумя важнейшими ресурсами: привлечением студентов и внешним финансированием. Однако высокий статус отдела (управления, департамента), обеспечивающего общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие других решений по распределению ресурсов, что продолжает усиливать его власть. Таким образом, пока отдел продолжает иметь дело с главными ресурсами, неопределенность в отношении которых испытывает университет, он будет продолжать удерживать властные позиции.