Организационные структуры управления

Организационная структура — установленное (конституированное) формальное разграничение отношений и объективированного профессионального опыта в организации для достижения ее целей; определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. А. В. Карпов описал построение и характеристики основных организационных структур, в которых протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководителей.

Содержание управленческой деятельности сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности.

Второй принцип — координационный — это воплощение другого важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта «горизонтальная составляющая» во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

Под управленческой структурой понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры классифицируются по следующим основаниям:

• 1. По степени сложности, которую характеризуют:
  • • число подразделений и мест расположения;
  • • среднее количество подчиненных у одного руководителя;
  • • количество уровней управления;
  • • важность принимаемых решений и др.
• 2. По принципам разбиения (функциональный, объектный и др.).
• 3. По степени централизации (централизованные или децентрализованные).
• 4. По целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями как по вертикали, так и горизонтали; ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Горизонтальные связи носят характер согласования и они, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования как процесса реализации структурных связей системы управления.

С системной точки зрения структура — важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип управления характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности: распределение работы по занимаемой должности, найм — по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. Однако такой тип не способствует личностному росту сотрудников, не готов к быстрым изменениям.

Органический тип управления стал развиваться примерно с конца 70-х гг. XX в. В это время, с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Органическая структура позволяет гибко реагировать на изменения в окружающей среде.

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог М. Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и координацию различных задач;
• • вытекающий из него принцип безличного выполнения работниками своих функций;
• • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департамеитализации (или, точнее, функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департамеитализации (функциональной специализации) лежит в основе бюрократического типа структур (иерархические, традиционные структуры, «жесткие», «механистические», «неадаптивные») (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Типы организационных структур.

Самая известная разновидность бюрократических структур — линейнофункциональная организация управления, в основе которой лежит шахтный принцип построения. Согласно этому принципу организация департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т. е. по специализированным видам работ (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command) — это иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Пример из практики

«Сабвей" — крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по принципу франчайзинга. Основной продаваемой продукцией являются сэндвичи и салаты. В компании «Сабвей» применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Преимущества линейной структуры:

• • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• • понятно выраженная ответственность;
• • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
• • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• • малая гибкость и адаптивность к изменениям ситуации;
• • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• • перегрузка управленцев верхнего уровня;
• • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Иерархическое строение присуще и линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают — при сохранении их общей иерархии — дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• • глубже, чем в линейно-функциональной структуре, проработка стратегических вопросов;
• • некоторая разгрузка высших руководителей;
• • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• • недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• • тенденции к чрезмерной централизации управления;
• • аналогичные линейно-функциональной структуре, частично — в ослабленном виде.

Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейно-функциональной к более эффективным структурам. Она позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Данные типы структуры наиболее распространены и отражают иерархичную систему организации. В тоже время в процесс функционирования организации является сложным и требует модификации управления и разработку новых принципов построения организационных структур. Практика управления крупными компаниями демонстрирует, что довольно трудно и малоэффективно управление в рамках пяти-шести функциональных подразделений: таким подразделениям приходятся выполнять большой функционал, и в структуре компании появляется множество подотделов. В связи с этим возникает новый принцип организационных структур — принцип дивизиональных структур (от лат. divisio — разделение).

Этот принцип основан на иерархичности, однако предполагает выделение в организационной структуре элементов и блоков, которые не использовались ранее. Например, по видам товаров и услуг, по географическим регионам и т. д. Так, в случае выделения в организации дивизионов на основании видов товаров, производимых компанией, полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям. Каждый дивизион имеет свою функциональную структуру.

Наиболее распространенным критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к организационным структурам территориального типа.

Пример из практики

«Джеперал Моторе» — крупнейшая американская автомобильная корпорация функционирует по дивизиональному принципу.

Введение

постов групповых вицепрезидентов и центральных штабных отделов позволило трансформировать корпорацию из федерации независимых компаний в консолидированное предприятие без использования централизованной, функционально структурированной организации.

В настоящее время все большую популярность приобретают адаптивные (органические) структуры. Иначе такие организационные структуры называют адхократические структуры (от лат. ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая и греч. краток — власть, господство). Они строятся на совершенно иных идеях, чем бюрократические (иерархизированные) структуры. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация — создается для реализации конкретных задач и достижения определенной цели. Такая структура является временной и объединяет в себе наиболее квалифицированных сотрудников с целью наиболее эффективного решения поставленных задач. Хотя данная структура и не предназначена для построения организации в целом, но для решения стратегических внутриорганизационных задач достаточно эффсктивна и тем самым и содействует деятельности организации. Основные ее преимущества — концентрация лучших сил на наиболее важном участке работы и задачах.

Матричная организация — наиболее известная и распространенная из адаптивных структур. Отличительная черта матричной организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Группы, создаваемые в рамках проектов, подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителю функционального подразделения, в котором они работают вне проекта. Баланс полномочий руководитель может быть различным, его распределение определяется управленческой или производственной задачей. У функционального руководителя остаются линейные полномочия, руководитель проекта реализует управленческие функции в рамах проекта.

Матричные структуры соединили в себе преимущества функциональных и дивизиональных структур, являются наиболее гибкими и открытыми, они более динамичны и устойчивы к внешним воздействиям, открывают широкие возможности для координации работ. Главный недостаток матричных организаций — их сложность как для руководителя, так и для исполнителя. В данной структуре происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что противоречит фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия.

А. В. Карпов отмечает, что при матричной организации результат работы каждого исполнителя становится менее зримым, очевидным и измеримым, затрудняется его оценка. Возникают дополнительные трудности межличностного взаимодействия. Возникает эффект маргинальное™ исполнителя, вызванный двойным подчинением.

Для организации конгломератного типа характерно то, что в пределах одной организации сочетаются различные типы рассмотренных выше структур. Например, в одном отделении фирмы может использоваться ориентированная на группу потребителей девизионнальная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — проектная организация.

Современные ученые и практики отмечают, что наиболее актуальным организационным типом структур является свободная структура. В ней отсутствует жесткая стабильная организация, она является адаптивной и меняется в зависимости от изменения внешних условий. Функционирование такой организации направлено на результат, функциональное разделение как таковое отсутствует. Четкая иерархическая структура не прослеживается, принятие решений максимально децентрализовано. Наибольший акцент делается на профессионализм сотрудников, заключающийся в инициативе ее членов, в самоуправлении. Основным недостатком свободных структур является слабая административная управляемость.

В любом случае, независимо от используемой организационной структуры, для успешного функционирования предприятия нужно сфокусировать всю работу на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.