Подходы к определению корпоративной компетенции

Когда в организации сложились ясные представления о функциональных обязанностях, квалификационных требованиях и необходимых компетенциях сотрудников на различных должностях (от первого лица сверху вниз), становится возможным эффективный отбор новых и оценка действующих сотрудников.

Сегодня можно выделить как минимум три подхода к определению данного понятия.

Первый подход (автор — Г. Каннак, Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

В рамках данного подхода акцент делается на развитие индивидуальных компетенций работников, которые автор рассматривает как трехфакторую модель, основными переменными которой являются:

• • знания — результаты образования личности;
• • навыки — результаты опыта работы и обучения;
• • способы общения — умение общаться с людьми и работать в группе.

Для того чтобы развить корпоративную компетенцию в рамках первого подхода, требуется прежде всего обучать персонал, используя различные курсы повышения квалификации, тренинги и деловые игры, при этом каждый работник, если он достаточно хорошо развит, может подобрать вид тренинга, коммуникативного или личностного, подходящий именно ему.

Второй подход основывается на утверждении, что корпоративная компетенция включает в себя помимо личных возможностей и способностей работников организации все социальные процессы, имеющие место в организации. Речь идет о корпоративной культуре, философии управления, внутреннем климате организации.

Основным инструментом создания корпоративной компетенции в рамках второго подхода является организационное развитие.

Третий подход определяет корпоративную компетенцию как характерную особенность компании, определяющую ее успех. Для того чтобы развивать корпоративную компетенцию, требуется постоянное наращивание конкурентных преимуществ компании (особо эффективное сочетание ресурсов), которыми конкуренты не располагают.

Какой же из этих подходов наиболее соответствует действительности?

Скорее всего, синтез второго и третьего подходов. Так как корпоративная компетенция — совокупность «уникальностей» компании, ее внутренних конкурентных преимуществ, т. е. всех условий и факторов, которые определяют конкурентоспособность организации в длительной перспективе; то, чем организация действительно конкурирует с равными себе, обеспечивая бо? льшую по сравнению со средней прибыль (рис. 5.11).

Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию компетенций лучше, оригинальнее и быстрее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Ключевая компетенция — интеграция способностей, навыков, умений, т. е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.

Рис. 5.11. Формирование системы профессиональных корпоративных компетенций.

К ключевым компетенциям предприятия следует прежде всего отнести четыре главных компонента:

• • продуктивность. Люди должны иметь возможность повышать продуктивность своей деятельности, полноценно участвовать в формировании дохода и трудиться за денежное вознаграждение. Экономический рост является одной из составляющих моделей развития человеческого потенциала;
• • равенство. Все люди должны иметь равные возможности принимать участие в реализации этих возможностей и пользоваться их благами;
• • устойчивость. Доступ к возможностям должен быть обеспечен не только нынешним, но и будущим поколениям. Надлежит обеспечить восполнение всех форм капитала — материального, человеческого, экологического;
• • расширение возможностей. Развитие должно осуществляться усилиями людей, а не только в интересах людей. Люди должны всемерно участвовать в процессе принятия решений и других процессах, определяющих жизнь.

Таким образом, развитие компетенций — это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Управление кадровыми процессами на основе установления компетенции.

Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются динамичные компании, ориентированные на широкое использование передовых идей, сами продуцирующие эти идеи, словом, компании постоянно развивающиеся. Управление компетенцией и есть то самое управленческое новшество, которое даст новый стимул к развитию, переходу от управления функциями к управлению процессами, к преумножению действительных «уникальностей» компании.

Корпоративная компетенция работников предприятия — это не беспорядочная совокупность знаний, навыков и умений, а достаточно строгая, хотя и находящаяся в постоянном движении система (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Составляющие модели компетенции.

Соединение многочисленных, порою существенно отличающихся друг от друга компетенций происходит в самом работнике. Именно он является носителем компетенций. Понятие компетенции охватывает и знания, и навыки, и способности, но не в абстрактном плане, а применительно к конкретной организации и ее внешней среде.

Влияние фактора внешней среды на компетентность и деятельность персонала отдельного предприятия настолько велико, что он не может самостоятельно существовать дольше, чем существует система, в которой он функционирует. Иными словами, персонал не может существовать вне предприятия, вне системы, а значит, он должен развиваться вместе с предприятием. Если система не ставит перед собой стратегическую задачу максимально возможного удлинения своего жизненного цикла, то и персоналу отдельного предприятия бессмысленно ставить такую задачу.

Система развития профессиональной компетенции персонала организации (рис. 5.14) включает концепцию, программу и организацию учебного процесса.

Рис. 5.14. Система развития профессиональной компетентности персонала организации.

Система развития профессиональной компетенции работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала. Она включает:

• • диагностику способностей и потребностей личности;
• • осознание работающими своих личных проблем и их соотнесения с проблемами организации;
• • разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изменение самооценки;
• • приобретение способности ставить цели, задачи и ориентироваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и использовать средства их решения;
• • формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности;
• • освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;
• • воспитание инновационного поведения.

Управление компетенцией персонала — это процесс сравнения потребности организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

Выявление потребности организации в соответствующей компетенции предполагает наличие системы прогнозирования развития человеческих ресурсов для определения количественной и качественной потребности в компетенции на планируемый период. Для планирования своих потребностей организация должна: располагать четким описанием всех функций, выполняемых для достижения поставленных задач, и описанием всех рабочих мест; определить необходимый уровень компетенций для каждого рабочего места; проанализировать взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. Под ресурсами подразумеваются работники с уже достигнутым уровнем компетенций, мотиваций, устремлений. Результатом сравнения могут стать перестановка работников, их передвижение, набор, обучение и т. д.

Существуют два уровня управления компетенциями: уровень личности и уровень организации. Компетенция персонала организации (корпоративная компетенция) — это рациональное сочетание знаний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, которыми обладают ее работники. Приобретение компетенции обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Многообразная деятельность субъектов компетенций и рыночные изменения в экономической и политической ситуации нашей страны приводят к смещению компетенций, отклонению их от нормативов модели, составленной на определенный период времени. Понятно, что элементы компетенций обогащаются новыми явлениями, целями, задачами предприятия. Тем не менее некоторые факторы деструктивно влияют на компетенции. Например, это могут быть социально опасные тенденции в компаниях, структурные реорганизации, неадекватные целям предприятий, политические или религиозные предпочтения руководства, факторы неформального властного влияния, чрезвычайные положения и т. п. Безучастие специалистов по персоналу к этим факторам, нежелание уделять им должное внимание может нанести вред интересам предприятия и деформировать систему управления. Таким образом, компетенции, это тот механизм, который позволяет превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия — от менеджеров до рабочих.