Шаг 1. Выделить основные подразделения

Проблема, которую предстоит решить. На каких условиях каждое подразделение организации взаимодействует с остальными подразделениями? На тех же условиях, что и со сторонними компаниями, или, но внутренним ценам? Этот этан состоит в том, что за производство отвечает одно юридическое лицо, отделы закупок и продаж — переводятся в торговую компанию, создается транспортная компания.

Необходимо, чтобы производство отгружало торговой фирме товары по ценам производителя. Торговая компания налаживает сбыт и формирует свою торговую наценку. Обе компании имеют собственные доходы и расходы. При этом такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, отдел безопасности, числятся за какой-либо одной компанией. Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности. В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников. Однако ни владельцам бизнеса, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом. В этой ситуации невозможно попять, за счет какого подразделения компания несет убытки и получает прибыль.

Решение проблемы. Владельцам необходимо идти дальшевыделить в самостоятельные компании вспомогательные и административные подразделения и поставить перед ними задачу окупаемости в рамках утвержденных бюджетов.

Шаг 2. Выделить вспомогательные и административные подразделения

Проблема, которую предстоит решить. Допустим, в организации владельца одно подразделение живет за счет другого: торговая компания — за счет производства, транспортная компания — за счет производства и торговой компании, филиалы — за счет московского региона и т. д. Общая структура бизнеса включает: основное направление — закупка и продажа поддонов (новые у собственного производства и б/у у сторонних организаций), вспомогательные направления — производство новых поддонов, перевозки поддонов, ремонт и восстановление поддонов. Основное направление фактически содержит вспомогательные структуры (оплачивает их затраты), что влияет на себестоимость поддонов.

Решение проблемы. Вспомогательные направления, выведенные в отдельные компании, оказывают услуги по установленным тарифам, причем тарифы могут быть ниже рыночных на 20% за счет использования программы «корпоративный клиент». Когда, допустим, заказ торговой компании меньше, чем мощности производства новых поддонов, перевозок, ремонта и восстановление поддонов, свободные мощности загружаются самими компаниями заказами внешних клиентов. Это же относится к «лишним» машинам: их нужно сдавать в аренду или использовать на разовых маршрутах. Почему все это неразумно делать в рамках единой компании? Можно выделить самостоятельные направления, открыть для них дополнительные расчетные счета, установить для каждого бюджет, назначить руководителя подразделения, наладить управленческий учет, рассчитать себестоимость услуг и т. д. Проблема в том, что затраты на содержание административно-управленческого персонала, как и другие расходы, всегда будут размыты. Это не позволит достичь оптимальной формулы, определяющей успех бизнеса, а также использовать все возможности, предусмотренные законодательством. Следовательно, собственники и владельцы бизнеса никогда не смогут правильно оценить эффективность каждого направления.

Шаг 3. Выделить административный аппарат, в том числе переводом административного аппарата в отдельную структуру — управляющую компанию.

Например, выделить бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги па принципах аутсорсинга. Кажется, что проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы — по совместительству. Но такой способ будет менее эффективным: если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека. Если фирма по ведению бухгалтерского учета оказывается убыточной, это означает, что неверно посчитана себестоимость услуг и следует поднимать расценки. Если стоимость бухгалтерских услуг собственной компании окажется выше рыночного уровня, то владелец бизнеса примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией. Свою компанию придется расформировать как убыточную. Аналогично можно поступить с юридическим отделом. При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой генеральный директор. Если поставить амбициозные цели перед этими менеджерами, правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к устойчивости бизнеса в целом.

Шаг 4. Работать с руководителями компаний

Владельцу не обойтись без жесткого вмешательства при оценке руководителей компаний. В противном случае рано или поздно придется столкнуться с потерей контроля и ростом операционных издержек. Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса. Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки. Ведь так появится возможность продавать услуги на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам.