Как повысить уровень соответствия персонала

Эффективный руководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающие проблемы стратегического и тактического характера, планировании, финансовом управлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.

По мнению американского экономиста Роджера Майерсона (Roger Myerson), руководители, достигшие высоких результатов, — это люди, способные:

• — определить нужды организации и необходимые для удовлетворения этих нужд ресурсы;
• — выполнить составленные планы и держать производственный процесс под контролем;
• — принимать решения по вопросам распределения задач между сотрудниками;
• — сводить к минимуму неудобства и время ожидания для клиентов;
• — минимизировать потери доходов, если они неизбежны;
• — разрабатывать и осуществлять среднеи долгосрочные программы;
• — вовремя осознавать и оценивать возможные последствия принимаемых решений, в том числе осложнения, которые они могут вызвать;
• — сделать так, чтобы программы, планы, задачи организации стали личными целями сотрудников.

После того как произведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед организацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, следует принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации.

Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом.

• 1. Создание новых вакансий и прием на работу новых работников.
• 2. Увольнение работников и прием на их место новых более соответствующих требованиям.
• 3. Частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников.
• 4. Повышение квалификации (обучение) работников.
• 5. Переквалификация части работников.
• 6. Сокращение штата.
• 7. Повышение заинтересованности работников в результатах труда.
• 8. Привлечение работников к участию в процессе управления.
• 9. Проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом.
• 10. Проведение продуманной социальной политики.
• 11. Внедрение политики перспективного роста работников (зарплата и проч.) и т. д.

Какие же меры необходимо предпринять для того, чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на организацию деятельности предприятия. Необходимо их хорошо подготовить.

Наряду с тщательной подготовкой решения, целесообразно заполнение следующего формуляра (табл. 8.7), который будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию эффективных мер по управлению персоналом.

Таблица 8.7. Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям

Не менее важная проблема — соответствие штатного расписания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Целесообразно заполнить табл. 8.8.

Таблица 8.8. Определение соответствия штатного расписания задачам организации

Если из заполненного формуляра будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть проведена.

В табл. 8.8 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед организацией задачам. Однако полезно также оценить, как могу оказаться предлагаемые меры па взаимоотношениях в коллективе, па микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности предприятия. Целесообразно заполнить табл. 8.9.

Таблица 8.9. Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер на создание благоприятной рабочей обстановки

Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 8.10).

Таблица 8.10. Оценка ожидаемой реакции персонала

Более эффективному проведению кадровой политики организации может способствовать анализ кадрового состава с точки зрения наличия в организации специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками.

Например, в некоторых компаниях США, а также в Вооруженных Силах хорошо зарекомендовала проводимая время от времени инвентаризация профессиональных навыков и специалистов организации, которые ими обладают.

В отличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем убывает, персонал, людские ресурсы организации обладают той особенностью, что их ценность со временем возрастает.

Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, приобретает новые знания.

Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на более низкие должности, но более соответствующие их профессиональным возможностям.

Не следует забывать, что если руководителю удается добиться роста производительности труда па несколько процентов без дополнительных вложений в оборудование и технологии производства, то доход предприятия вырастает более значительно.

Отношение руководителей к работе с персоналом, к повышению его профессионализма и соответствия поставленным задачам может быть различным. Нельзя при этом не принимать во внимание и личностное отношение руководителя к этой работе. У некоторых руководителей наблюдается настороженное отношение к росту профессионализма работников, особенно если это может сделать возможной потенциальную конкуренцию между руководителем и растущим работником.

Естественно, что эти моменты принимаются во внимание. Однако хочется отметить, что многие выдающиеся руководители не боялись окружать себя способными и талантливыми людьми. Так, Наполеон собрал вокруг себя государственных, военных, политических деятелей, которые талантами превосходили деятелей других стран и их правительств.

Если же руководитель не является руководителем самого высокого ранга в иерархической структуре организации, то при хорошо поставленной работе с персоналом у него нет возможности руководствоваться, прежде всего, соображениями личной преданности работника. На первый план выступает соответствие работника тем задачам, которые он должен решать в силу своих служебных обязанностей. Поскольку от этого, в первую очередь, зависит положение в организации самого руководителя.

Перед руководителем организации, который формирует высший эшелон руководящего состава, всегда возникает эта двухкритериальная задача. Что важнее: деловые качества сотрудника либо его человеческие качества? Как найти оптимальное сочетание?

Эту проблему каждый руководитель решает для себя сам.

Однако не следует забывать о том, что без наличия у работника необходимого профессионального уровня, без соответствия его задачам, которые он должен решать, успешная деятельность его в организации вряд ли возможна.

Как строится карьера работника в организации? Многое зависит от области деятельности, от специфики организационной культуры. Так, в США считается, что хорош тот работник, который перепробовал за свою деловую карьеру несколько рабочих мест, проработав на каждом по несколько лет.

В Японии каждый принятый на работу сотрудник имеет четко определенные перспективы роста как в направлении продвижения по управленческой иерархии, так и в направлении профессионального роста. Руководитель японской фирмы прежде, чем запять ответственный пост, последовательно проходит все основные ступени служебной иерархии, не перепрыгивая ни через одну из них.

В России организации существуют в нестабильной экономической среде, традиции и организационная культура находятся часто в состоянии становления и поиска. Поэтому сегодня сложно, а может быть, и рано говорить о российских традициях принятия кадровых решений в целом.

Можно говорить только об организационной культуре в отдельно взятых организациях.