Реализация стратегического плана

Разработка стратегии — одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.

Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий [9]:

• — участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
• — наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
• — наличие полноценного информационного обмена;
• — использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.

На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений — необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов (технологии, продукты, рынки, персонал), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.

Рис. 6.5. Процесс реализации стратегии [9].

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу — распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. При разработке структуры задач следует стремиться к их максимально возможному количественному выражению, что поможет получить однозначные оценки впоследствии — при сопоставлении задач и достигнутых результатов.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов, является бюджетирование. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также представляются в количественных оценках. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя не все организации в формализованном виде представляют дели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных специальных документов. Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика, т. е. общее руководство к действию и принятию решений, облегчающих достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, и ориентирует эти действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается менеджерами высшего звена достаточно длительный период времени. Она может меняться вслед за изменением стратегии, которое, как правило, инициирует соответствующие изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры задают необходимые директивы менеджерам подразделений, объясняют, как и каким образом реализовать стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и целеориентировать их в одном направлении. Политика способствует преодолению сопротивления части работников по отношению к общепринятым в организации нормам и правилам поведения.

На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки — проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления). Динамика внешних и внутренних факторов рано или поздно вынуждает пересмотреть миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через совокупность процедур и правил. Следует иметь в виду, что ситуации и события, возникающие в ходе принятия решений, имеют тенденцию к повторению. Это позволяет вырабатывать стандартизированные управленческие решения, которые при необходимости могут быть адаптированы с особенностям конкретных ситуаций.

Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае — создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.

Па рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.

Оценка стратегической ситуации необходима, в частности, при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), таких как освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. В принципе оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т. е. по мере необходимости. Однако в новых хозяйственных условиях, характеризующихся высоким динамизмом окружающей среды организации, значимость такой оценки резко возросла. Для того чтобы адекватно реагировать на возросшую неопределенность и связанные с ней неожиданные стратегические задачи, необходимо переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации постоянно действующего мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени. Если рассматривать мониторинг не только как способ наблюдения, но и как способ анализа ситуации, его результативность может быть повышена.

Внутриорганизационные интеграционные процессы позволяют предотвращать или разрешать возникающие в организации конфликтные ситуации, под которыми принято понимать обстоятельства, вызванные различиями интересов подразделений. Конфликтные ситуации отражаются на конечных результатах деятельности организации. Они могут быть вызваны различными причинами: внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий, установлением методов координации, формированием логической и организационной последовательности между стратегическим и тактическим управлением и т. п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой из стадий реализации стратегии. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциального конфликта и упреждающем его разрешении на основе согласования и координации, т. е. интеграции конфликтующих подсистем — элементов организации. Преодолевать конфликтные ситуации можно лишь в тех случаях, когда между элементами организации установлены прочные взаимосвязи.