Анализ интересов лиц, заинтересованных в существовании предприятия

Во взаимоотношениях с работниками риск заключается в неудовлетворенности персонала работой на предприятии, а именно размером заработной платы и условиями труда, и увольнение с предприятия. Увольнение работников основного производства, а также высококвалифицированных специалистов приведет к понижению конкурентных преимуществ завода.

Риски в отношениях с инвесторами могут быть связаны с потерей доверия инвесторов к предприятию в связи с невыполнением поставленных целей, не достижением запланированных показателей и результатов деятельности. Все это приведет к снижению инвестиционной привлекательности предприятия, к потере внешних источников финансирования проектов завода. Еще одним риском в отношениях с инвесторами является возможность отсутствия финансирования в срок и изменения условий договора.

Существуют риски и во взаимоотношениях с государственными органами. Ужесточение государственной политики по валютному регулированию может негативно отразиться па деятельности предприятия в связи с тем, что часть выручки предприятие получает в иностранной валюте. Однако в ближайшее время кардинальных изменений в российском законодательстве по валютному регулированию не ожидается. Существует риск дополнений и изменений в Налоговый кодекс и иные законодательные акты Российской Федерации, которые могут привести к увеличению налоговой нагрузки и соответственно к изменению итоговых показателей хозяйственной деятельности Общества, включая уменьшение активов и чистой прибыли.

Таким образом, наиболее существенные риски — это риски в отношениях с поставщиками, потребителями, работниками и инвесторами.

Определим критерии для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами ОАО «Автоприбор». Для каждой группы стейкхолдеров определяются свои критерии оценки взаимоотношений с предприятием. Рассмотрим примеры критериев для потребителей.

Процесс определения измерителей критериев, ориентированных на клиента, является решающим для успеха бизнеса. Рис. 2.2 обобщает ключевые вопросы измерений, связанные с управлением степенью удовлетворения и прибыльностью клиента. Многое можно сделать для повышения прибыльности, к примеру, за счет предложения приличного, надежного обслуживания, которое способствует привлечению и удержанию клиентов, и за счет исключения затрат на разрешение проблем с продуктом/обслуживанием и рас смотрение жалоб.

Выбор правильного критерия помогает определить, на каком участке необходимо выполнить управляющее действие и насколько эффективным оно было до настоящего момента. Кроме того, многое о поведении клиентов можно понять при проведении избирательного анализа имеющихся данных.

Рис. 2.

2. Объекты измерения для определения удовлетворенности желаний и потребностей организации и клиентов

Разработка формы регистрации данных критериев эффективности для стейкхолдеров и их изменения в рамках меняющихся условий.

В процессе определения критериев необходимо найти ответы на ряд взаимосвязанных вопросов:

— какая необходимость в таком критерии?

— зачем нам измерять это?

— кто будет обрабатывать данные, когда они поступят?

— что мы будем делать затем, вооруженные силой своего знания?

Необходимо рассмотреть и практические моменты, обеспечивающие реализацию измерений:

— Откуда мы будем получать данные?

— Кто будет собирать данные?

— Как часто нужно собирать данные?

— Как часто данные будут пересматриваться? Заключительная часть должна быть посвящена разработке плановых уровней критериев, поскольку в противном случае будет невозможно оценить, добивается ли предприятие целевого уровня эффективности взаимодействий со стейкхолдерами. Пример результирующих данных о части стейкхолдеров завода «Автоприбор» представлен в приложении.

Заключение

Анализ любой группы объектов, событий или явлений начинается с их идентификации, по этому вначале рассмотрим современный подход стратегического менеджмента к понятию заинтересованного лица.

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта. Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей.

Интересы стейкхолдеров — главнейшее направление, в котором их необходимо изучать и анализировать.

В рамках данной курсовой работе рассмотрим четыре метода анализа интересов:

карта заинтересованных сторон (Stakeholder's Map);

таблица интересов;

матрица «поддержка x сила влияния»;

интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) — формула А. А. Пирогова.

Объектом исследования является производитель автотракторного электрооборудования и приборов для отечественных автомобилей, тракторов, автобусов, комбайнов, мотоциклов ОАО «Автоирибор». На заводе работает более 5000 человек, количество поставщиков — 240, на предприятии выпускается более 510 наименований продукции, которая поставляется более чем 200 потребителям. Эти факты свидетельствуют о сложности проблемы эффективных взаимоотношений со стейкхолдерами данной организации.

Годовая выручка за 2010 год составила 257 887 тыс. руб. Рост выручки за 2008;2010 годы составил 66 053 тыс. руб. Прибыль от продаж за 2010 год равнялась 11 383 тыс. руб. за рассматриваемый период (2008;2010 годы) финансовый результат от продаж резко вырос (на 4547 тыс. руб.).

За 2008;2010годы рентабельность собственного капитала несколько уменьшилась. За 2010 год каждый рубль собственного капитала организации принес всего 0,001 руб. чистой прибыли, что характеризуется неудовлетворительно. Это связано с уменьшением чистой прибыли при росте среднегодовой стоимости собственного капитала.

Рентабельность активов в течение всего рассматриваемого периода не укладывалась в установленный норматив. В 2010 году она равна всего 0,1%, что также связано с уменьшением чистой прибыли при росте среднегодовой стоимости активов.

Для того чтобы влиять на качество взаимоотношений между предприятием и заинтересованными группами, нужно выделить приоритетные труппы стейкхолдеров, на работу с которыми и ориентировать менеджеров. К таким группам для данного предприятия относятся: инвесторы; владельцы; топ-менеджеры; работники; функциональные службы; потребители; государственные органы; средства массовой информации; конкуренты; поставщики.

Как показывает анализ деловой практики, значительная часть неожиданных проблем организаций являются следствием неучтенных и часто просто не идентифицированных существенных интересов влиятельных стейкхолдеров.

Предотвратить наступление подобной ситуации возможно, систематизировав управление отношениями со стейкхолдерами. Разработка и реализация методики оценки стейкхолдеров может принести компании ощутимую пользу.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием. — М.: Омега-Л, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гранды Тони. Рост бизнеса. Как создать стратегию, обеспечивающую сбалансированный рост и развитие компании. М.: Эксмо, 2007 г. — 325 с.

Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21).- 2009. с. 56−79

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2008. — 466 с.

Осипенко О. В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. М.: Статут, 2007 г. — 217 с.

Сайт Международного сообщества менеджеров

http://www.12manage.com

Стратегическое планирование: Учебник/ Под ред. Э. А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 1998.

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». -2003. — 416 с.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен — М.: ЭКСМО, 2008.

Менеджмент: Учебник/ Под ред. Максимцова, М. А. Комарова. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ; Единство, 2002.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ; Единство, 2002.

Приложение

Основные характеристики стейкхолдеров ОАО «Автоирибор»

Заинтересованные лица Функциональные обязанности Форма общения е другими стейкхолдерами Ресурс, которым обладает и управляет Основной интерес Инвесторы В ситуации необходимости обновления основных фондов они являются ключевыми стейкхолдерами предприятия. К ним завод относится с максимальным вниманием, дорожит связями с ними и стремится их всячески укреплять, вовлекает их в производственные процессы.

Осуществляют инвестиции, в к л, а д ы в, а ю т собственные, заемные или иные привлеченные средства в активы предприятия Письменная, устная; с руководством и владельцами организации во время пере г о в о р о в, совещаний, заключение контрактов Финансовый Ожидание дохода от вложенного капитала, высокое качество корпоративного управления, сбалансированность их инвестиционного портфеля Владельцы Собственники завода являются его акционерами и полностью контролируют все действия. Они являются поставщиком капитала, отвечают за уплату налогов, долги и другие виды ответственности.

Владельцы (акционеры) являются высшем органом управления (общее собрание акционеров). Они определяют состав сонета директоров, аудитора Общества, принимают решения об одобрении сделок, у т в е р ж д, а ю т внутренние документы, регламентирующие деятельность Общества Письменная, устная; с инвесторам и организации, а также с руководством в процессе обсуждения стратегических целей и крупных сделок. Общее собрание акционеров проводится как минимум 1 раз в год. Финансовый, информационный Размер годового дивиденда и повышение стоимости их акций, доход Клиенты Потребители имеют стратегическую важность для завода и поэтому должна постоянно изучаться их политика относительно ОАО «Автоприбор» и как можно тщательнее выполняться все требования с их стороны.

А также необходимо учесть угрозу давления на ОАО «Автоприбор» автомобильных заводов как основных покупателей и принять меры, но одновременному наращиванию объемов продаж автокомпонентов на вторичном рынке, что может смягчить зависимость завода от потребителей комплектующих изделий; Устная, письменная; с руководством организации и функциональными службами по вопросам заключения договоров на поставку продукции, а также решения вопросов связанных с текущими сотрудничеством (сроки поставки товаров, способ оплаты и т. д.) Финансовый, информационный Повышение качества товаров и услуг, снижение цеп на них, наличие продукции и услуг на рынке топ-менеджеры. Команда высшею руководства предприятия имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией: проектирует организационные цели, видение и основные ценности, принимает важные решения. Руководство предприятия воплощает политику, стратегию передачи информации и видения основных ценностей в деловые решения, формирует последовательность действий для реагирования на требования других стейкхолдеров; Устная, письменная Финансовый, информационный Повышение зарплат и бонусов, упрочнение положения в организации, положение ОАО на рынке, стабильная ситуации и личные перспективы работники. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами завода. Удовлетворенность и мотивация работников является ключевым вопросом бизнеса, так как очевидно, что увольнение работников обходится. дорого и найти замену трудно. Кроме того, недовольные работники теряют интерес к целям завода и соответственно относятся к своим обязанностям, что, в свою очередь, негативно отражается на клиентах; Устная, письменная Трудовые Повышение зарплат, стабильная ситуации и личные перспективы функциональные службы. ОАО «Автоприбор» является достаточно крупным предприятием, в организационную структуру которого входят 47 самостоятельный структурных подразделений, включая 29 функциональных сфер (отделы, службы, лаборатория, бюро). Они участвуют в разработке корпоративных стратегий, выполняют и взаимодействуют по важнейшим бизнес-процессам предприятия, являются важной составляющей развития ее возможностей; Устная, письменная Финансовый, информационный Повышение качества товаров и услуг, наличие продукции и повышение эффективности деятельности ОАО государственные органы.

Хорошие отношения с органами власти могут привести к выгодному для предприятия местному регулированию и снижению местных налогов, упрощению решения многих важных для бизнеса вопросов; Устная, письменная Административные Повышение конкуренции в отрасли, повышение собираемости налогов, повышение уровня занятости населения средства массовой информации. Сообщения в прессе, Интернете и на телевидении становятся все более важными элементами сохранения, а иногда и защиты корпоративной эффективности в глазах общественного мнения. Ведь мнение быстро становится репутацией, а она является важным активом, влияет на то, хотят ли потребители покупать у предприятия, хотят ли люди работать па предприятии и хотят ли иметь с заводом дело поставщики; Устная, письменная Информационные Повышение информированности, повышение затрат на рекламу. конкуренты.

Конкурентная среда является одной из важнейших составных частей внешнего окружения ОАО «Автоприбор». Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции; Устная, письменная Финансовый, информационный Изучение положительного опыта, не повторения «провалов» поставщики. Для ОАО «Автоприбор» приобретаемые товары и услуги составляют значительную часть расходов (более 80% себестоимости продукции).

Заводу следует учитывать, что поставщики заботятся об усилении их власти в отношении компании. Серьезные компании учитывают возможность заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, величину затрат на смену поставщиков. Устная, письменная Финансовый, информационный Ожидание дохода от товаров и услуг.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2008. — 104 с.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен — М.: ЭКСМО, 2008. с. 133

Сайт Международного сообщества менеджеров

http://www.12manage.com

Гранды Тони. Рост бизнеса. Как создать стратегию, обеспечивающую сбалансированный рост и развитие компании. М.: Эксмо, 2007 г. — 185 с.

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса / Фурта С. Д. Соломатина Т.Б.// Инициативы XXI века — № 1 — 2010

Наименьшее влияние

Наибольшее влияние

Уровень власти стейкхолдеров

Низкий

Высокий

Низкая

Высокая

Степень интереса