Создание корпоративной культуры

Основы формирования корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых стран в 1920;е гг., когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание персоналу организации таких трудовых, социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель компании), но ее выразителям является весь персонал компании. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со специалистами по связям с общественностью.

Существует много подходов к формированию корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характерстик:

• 1. Осознание себя и своего места в организации.
• 2. Коммуникационная система и язык общения.
• 3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.
• 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
• 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
• 6. Взаимоотношения между людьми.
• 7. Ценности и нормы.
• 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
• 9. Процесс развития работника и научение.
• 10. Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура имеет свою классификацию (рис. 8.4). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Рис. 8.4. Типы корпоративной культуры.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения — более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуются энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре — один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Структура корпоративной культуры представлена на рис. 8.5.

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании — это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

Рис. 8.5. Структура корпоративной культуры.

• 1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на .этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.
• 2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
• 3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение нашей организации? чего мы хотим добиться? зачем мы вышли на рынок? Например:

• 1) миссия «Форд Мотор компани» — постоянное улучшение наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса;
• 2) миссия «Аптеки 36,6» — нести здоровье и красоту людям;
• 3) миссия ОАО «Гипросвязь СПб» определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Концепции развития ОАО «Гипросвязь СПб», утвержденной советом директоров.

Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности. Например, корпорация «Перспектива» — надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие. Издательский дом «Абак-Пресс» — этичность и ответственность; мы убеждены, что будущее — за честными компаниями; команда.

Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики — значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих элементов:

• 1) собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;
• 2) информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
• 3) корпоративные праздники — торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т. д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании. Например, завод «Ростсельмаш» ежегодно проводит конкурс «Лучший по профессии», в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников завода. Производственные соревнования, как утверждают на предприятии, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры «Ростсельмаша» .

Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей:

• — консолидация, сплоченность;
• — идентичность (принадлежность);
• — информированность;
• — причастность к принятию решений;
• — формирование коллективного самосознания.

Результатами деловых игр являются:

• — информированность;
• — креатив;
• — общение;
• — навыки взаимодействия;
• — опыт совместной деятельности;
• — создание психологического климата;
• — общее видение;
• — понимание целей компании;
• — отдых.

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании. В качестве примера рассмотрим методику проведения деловой игры «Оптимизация деятельности компании» .

Целью деловой игры является реализация творческого потенциала молодых сотрудников компании, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к ее деятельности, развитие управленческих и лидерских качеств.

Задача: выяснение неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации этих процессов.

Схема планирования игры:

Введение

Представление, знакомство.

Этап I — погружение. Системный анализ деятельности компании, схем функциональных отношений с внешними системами, актуализация всех процессов взаимодействия, обозначение главных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

Этап II — диагностика. Выявление процессов, нуждающихся в оптимизации, их группировка по направлениям.

Этан III — проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

Этап IV — внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на третьем этапе.

Этап V — презентация. Защита и обсуждение проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании и состоит:

• 1. Из социально-психологического климата, который характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять подчиненным, руководству и партнерам.
• 2. Системы мотивации и стимулирования персонала, которая предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Социально-психологический климат — социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе. Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т. д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган.

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак — это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Слоган — это постоянный рекламный лозунг.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

В российских компаниях стали серьезнее относиться к тому, как выглядит персонал. Понятие «дресс-код» за последние десять лет прочно вошло в русский язык. Под дресс-кодом понимают требования к внешнему виду, которые предъявляет администрация к сотрудникам компании. Внешний вид и одежда на работе перестают быть личным делом сотрудников. Каждый работник должен учитывать не только личный комфорт, но и репутацию компании.

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как Положение о корпоративной культуре.

Например, в ОАО МГТС с 2008 г. вступил в силу «Кодекс корпоративной этики работников». Разрабатывался документ департаментом по работе с персоналом и имеет следующую структуру:

• 1. Этические стандарты корпоративного поведения при взаимоотношениях с клиентами и деловыми партнерами.
• 2. Этические стандарты внутренних коммуникаций.
• 3. Защита интересов ОАО МГТС.
• 4. Корпоративный деловой этикет.
• 5. Соблюдение кодекса.

Но создание положения, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников организации. Только при условии принятия каждым сотрудником Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.