Управление отношениями со стейкхолдерами проекта

Для того чтобы канализировать активность стейкхолдеров в нужном направлении, необходимо управлять их ожиданиями. Это не простое дело, так как стейкхолдеры могут иметь различные цели относительно проекта, к тому же меняющиеся во времени, а также они могут по-разному оценивать события, происходящие по мере реализации проекта.

Поясним эту мысль примерами. Менеджер проекта, заказывающий новую управленческую информационную систему, ожидает от ее использования снижение затрат проекта. Системный администратор, выполняющий этот заказ, кладет в основу своего выбора уровень технического совершенства системы, в то время департамент закупок организации заинтересован в приобретении системы по минимальной цене, так как такое поведение повышает вероятность получения премии. Чьи интересы будут преобладать при удовлетворении этой заявки? Универсального ответа нет и быть не может: все зависит от множества факторов, где не последнюю роль будет играть опыт менеджера проекта в управлении ожиданиями участников контракта (поддержка одних и минимизация влияния на процессы принятия решений по контракту других).

Другой пример. Директор департамента НИОКР в форме по производству электроники в качестве приоритетной характеристики нового продукта определяет применение новой уникальной технологии его изготовления, в то время как главный инженер производственного участка настаивает на использовании старой технологии, справедливо замечая, что риски провала проекта или выхода его за временные границы весьма вероятны, так как не имеется достаточного количества подготовленного персонала, освоившего новую технологию, к тому же квалификация ремонтных бригад не позволит быстро ликвидировать сбои оборудования.

Такие конфликты интересов стейкхолдеров наиболее зримо проявляются в области строительных проектов, привлекая внимание СМИ и общественности. Например, заказчик проекта жилищного строительства заинтересован в исполнении сметной стоимости строительства и завершении его в плановые сроки, местные же власти стремятся максимизировать обременения строительства, требуя включить в условия поддержки проекта озеленение прилегающих территорий и ремонт дорог, в то время как живущие рядом со стройкой граждане постоянно митингуют, требуя прекратить строительство, настаивая на неизбежном ущербе окружающей среде.

Во всех этих примерах успешное управление интересами стейкхолдеров будет означать, что споры среди стейкхолдеров должны разрешаться в пользу заказчика, что однако не означает подавления или полного игнорирования интересов других стейкхолдеров. В той или иной мере их интересы также должны быть удовлетворены в результате переговоров, торгов, принятия устраивающих стороны компромиссных решений. Нахождение таких решений может становиться основной задачей управления проектами, особенно там, где затрагиваются интересы широкого круга людей.

Для управления отношениями со стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным известным американским специалистом в области управления И. Митроффом.

• 1. Воздействуйте на решения стейкхолдеров, направленные па усиление поддержки проекта, за счет:
  • • участия стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам повестки дня;
  • • переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
  • • формирования требований стейкхолдеров;
  • • нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена.
• 2. Ослабляйте возможное негативное воздействие стейкхолдеров па проект за счет формирования коалиций с другими стейкхолдерами.
• 3. Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Выводы

Стейкхолдеры проекта играют важную роль в достижении его целей. В своей совокупности они составляют целостность, систему, управление которой составляет важную функцию менеджмента проекта. Для этого менеджеры проекта должны определить состав такой системы, выявить нужды и ожидания отдельных ее элементов-стейкхолдеров, а затем оказывать влияние на эти ожидания для достижения окончания проекта.

Выделяются внутренние и внешние стейкхолдеры. Основным внутренним стейкхолдером является менеджмент проекта. Внешние стейкхолдеры, свойственные каждому проекту — заказчик, исполняющая организация и спонсор проекта.

Задача менеджмента проекта — поддерживать связи проекта с его стейкхолдерами посредством работы групп, специально для этого созданных (комиссий, комитетов, советов), включения главных стейкхолдеров проекта в совет директоров, наблюдательный совет компании или их назначения на роль советников либо спонсоров проекта, объединения команды проекта и стейкхолдеров, в высокой степени заинтересованных в результатах проекта, введение должности менеджера по взаимодействию с ключевыми стейкхолдерами.

Каждая группа стейкхолдеров выполняет в проекте свои специфические функции. Так, в частности, среди важнейших из них, инициатор проекта является носителем главной идеи проекта, заказчик проекта — сторона, наиболее заинтересованная в осуществлении проекта, инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Выделяются также и другие стейкхолдеры проекта.

Существует два способа контроля стейкхолдеров проекта: во-первых, стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли проект ресурсы (стратегии контроля ресурсов); во-вторых, стейкхолдеры определяют, сможет ли руководство проекта использовать ресурсы должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение проекта (или фирмы, на базе которой осуществляется проект) ресурсами, если она не изменит свое поведение в желательном для них направлении. Контроль использования ресурсов предполагает, что стейкхолдеры определяют, как руководство проекта будет использовать полученные ресурсы, тем самым также влияя на его реализацию.

Управление отношениями со стейкхолдерами может включать следующие рекомендации: во-первых, воздействие на решения стейкхолдеров, направленные на усиление поддержки проекта, за счет участия стейкхолдеров в обсуждении, достижения согласия по основным вопросам повестки дня и нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена, во-вторых, ослабление возможного негативного воздействия стейкхолдеров на проект за счет формирования коалиций с другими стейкхолдерами: в-третьих, изменение пунктов требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.