Модель получения прибыли

Потребители и их структура

Изменение структуры потребителей

Бизнес-модели чутко реагируют на изменение процесса принятия решений о покупке у потребителей и более точно выверяют структуру потребителей.

Джек Уэлч («Дженерал Электрик») понял, что центр принятия решений о покупке оборудования сместился в сторону топ-менеджеров. Поэтому, если потребителями в прежней модели считались производители и инженеры (1981 г.), то в новой модели ими стали старшие исполнительные менеджеры (1997 г.).

На швейцарском часовом рынке сначала основными потребителями считались покупатели с большим доходом. Так и строился рынок, который рухнул. Их вытеснили с рынка японские фирмы, у которых потребителями считались покупатели с низким и средним доходом. А у Николаса Хайека, который вытеснил с рынка японцев, основными потребителями были сначала покупатели, ценящие стиль (1983 г.), а затем к ним добавились покупатели-коллекционеры, а также покупатели, готовые приобретать дорогие модели с хорошим дизайном. У того же Николаса Хайека с его концепцией «пирамиды продукции» мы можем видеть иерархию структуры потребителей по всем диапазонным цен.

Эндрю Гроув, компания «Интел», в 1980 г. считал потребителями производителей промышленного оборудования, в 1985 г. — производителей базовых персональных компьютеров (ПК), в 1997 г. — производителей базовых ПК, конечных пользователей.

Билл Гейтс, компания «Микрософт», в 1975 г. считал потребителями программистов, в 1981 г. — программистов и производителей ПК, в 1990 г. — программистов, производителей ПК, пользователей «Макинтош», пользователей ПК, в 1995 г. — к ним добавились сетевые пользователи.

Таким образом, мы видим разнообразные изменения в структурах потребителей. Такие изменения — результат тщательного сегментирования рынка и выделения наиболее важного признака классификации:

• 1) изменения в процессе принятия решений о покупках;
• 2) изменения роли в канале распространения;
• 3) расслоение потребителей по диапазонам доступных цен;
• 4) разделение потребителей по отношению к качеству продукта;
• 5) разделение потребителей по отношению к срокам доставки;
• 6) разделение по уровню требуемого решения;
• 7) разделение по уровню запрашиваемого сервиса;
• 8) разделение по характеру доступа к потребителю;
• 9) разделение по отношению к ассортименту товара;
• 10) разделение по уровню инновационной восприимчивости (по уровню принятия прогресса технологии).

Каждая смена потребителя вела за собой множество перемен: видов и масштабов деятельности, дифференциации продукции, коммуникаций, информации, знаний, зон прибыли, способов вхождения в зоны прибыли.

Первоначальная база потребителей

Буквально 20—30 лет назад основное внимание уделялось только ближайшему потребителю — соседнему звену цепочки ценности. Современный бизнес, в отличие от прошлых лет, вынужден расширять диапазон поисков и с самого начала бизнеса строить базу потребителей. Поле поиска включает теперь и второго, и третьего, и даже четвертого потребителя, отстоящего от вас по общей цепочке ценности. Например, поставщики комплектующих и услуг должны понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие и услуги, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя, потребляющего целостный продукт.

Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задавать вопрос: кто из них в наибольшей степени важен для компании? На ком следует сфокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей явились во многих случаях ключевым звеном в наиболее блестящих достижениях многих творческих личностей в области проектирования моделей бизнеса.

Инновационный подход к потребителям. Смещение важности в сторону группы конечных потребителей

Гроув (компания «Интел») установил стратегический контроль над всей цепочкой ценности персональных компьютеров (ПК). Однако ориентация его на потребителя заставила спуститься по этой цепочке еще ниже. Он спросил себя: «Что позволило мне занять сильную позицию по отношению к продавцам «железа»? Ответ в двух словах гласил: «конечные потребители» .

Важность такой группы потребителей, как производители «железа», сместилась в сторону группы конечных потребителей (объем продаж компьютеров уже был сопоставим с продажами телевизоров). А что им нужно от процессоров? Скорость, большая мощность. Поэтому, пока конечные потребители испытывали указанную потребность, «Интел» могла действовать в рамках программы «На два шага впереди конкурента» .

Гроуву пришлось отыскать инновационные способы установления и развития отношений с этими конечными пользователями. Опускаясь на нижние звенья ЦЦ, он решил преобразовать традиционные отношения между продавцом и потребителем с точки зрения их соперничества за мощь и силу в данной цепочке. В этом соревновании сторона, которая управляла отношениями с конечными пользователями, могла рассчитывать в итоге на победу. Началась маркетинговая компания «Intel Inside» («Интел внутри ЦЦ»). Смещение в потребительском покупательском поведении создало возможности для «Интел» сформировать соответствующий бренд.